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1、课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握并运用绩效考核工具2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧课程大纲第一讲 绩效管理面临的问题（上）1.课程结构及其纲要2.绩效管理的实际操作问题3.绩效管理中的技术问题第二讲 绩效管理面临的问题（下）1.绩效管理中的制度问题2.绩效管理中的观念问题3.如何选择绩效管理模式第三讲 构建绩效管理体系的工具（上）1.指标分解图及编码系统2.绩效管理指标库的应用3.绩效管理指标库的优点第四讲 构建绩效管理体系的工具（下）1.目标卡设计特点2.目标卡设计技巧3.经营班子的考核设计第
2、五讲 主管需要掌握的指标量化方法1.格利波特四分法的实际意义2.格利波特四分法的具体应用3.鱼骨图与帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲 主管如何掌握指标的难度1.目标管理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.管理核心人物的决策定位第七讲 绩效管理中的沟通技巧（上）1.互动游戏：非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的基本原则第八讲 绩效管理中的沟通技巧（下）1.反赞美沟通实地演练2.中国特殊的沟通方式3.与上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲 各类人员的绩效考核（上）1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式：精确模式第十讲 各类人员的绩效考核
3、（下）1.职能类考核模式：次精确模式2.职能类考核模式：一般模式3.职能部门绩效考核模式总结第十一讲 态度能力指标考核（上）1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计寻找行为刻度第十二讲 态度能力指标考核（下）1.协调沟通能力考核方法2.协调沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第五讲 主管需要掌握的指标量化方法培训管理者掌握绩效工具（二）（三） 分解指标的方法1.绩效指标的四分法格里波特四分法 四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量
4、纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。图3-1 格里波特四分法【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是
5、不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。 四分法的作用一方
6、面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。【自检3-2】运用四分法，对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。【案例1】某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。【案例2】一家原来生产商
7、用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。参考答案3-2答案1：这是一个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线，不断提高销售业绩。这最终导致了只是一味地追求销售数量的工作倾向。而且，扣点事后才制定，属于事后激励。答案2：这是一个追求质量的例子。尽管质量高了，但是导致了两个方面的问题：第一，产品价格贵，贵不见得是价格政策，这是因为包括研发成本在内的总成本比较大；第二，由于研发需要一定的周期，使得它对市场的反应慢一些。 四分法的使用方法四分法的使用方法
8、就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。【案例】老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。” 其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？培训没有很强的时效性
9、，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。 【自检3-3】为市场推广人员设计对其考核的成本指标：A.预算费用的完成率B.预算费用的达成率参考答案3-3选B在推广费用方面，采用预算费用达成率。因为，它和完成率不太一样。达成率强调的是不多不少，而完成率是有导向的。对于推广费用来说，多了显然不好，少了影响推广的效果，也得不偿失。2.利用业务流程图分解指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工
10、作的业务流程，然后从中寻找关键点。【案例】某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：图3-2 某投资项目完成情况的流程图其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，
11、就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。3.利用账表法分解指标企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。 也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图3-3）。图3-3 杜邦分析法4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定
12、指标 鱼骨图六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。图3-4 鱼骨图 帕累托图帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有
13、20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。图3-5 帕累托图（四）选择指标的原则和步骤 选择指标的原则选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。 选择指标的步骤图3-6 选择指标的步骤第六讲 主管如何掌握指标的难度设计指标的方法1.指标的三级划分 三级划分的原理在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在
14、状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。图3-7 指标的三级划分【案例】考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。 三级划分的好处第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛
15、指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。2.使指标发挥激励效果的技巧以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是, 如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。 3.指标测算的数据来源与方法如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。抓好角色
