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1、普华永道 房地产行业的 下一个十年 普华永道 目录 战略规划和业务发展5 1.1业务战略规划7 1.2地产项目规划9 1.3运营模式设计10 1.4集团管控和绩效管理12 1.5投前可行性评估及财务测算13 1.6财务和税务尽职调查及交易谈判支持16 1.7地产中介业务17 中国房地产行业的发展和我们的价值 服务 交易和融资支持19 2.1房地产资产证券化 (REITs) 21 2.2复杂结构化融资23 2.3境外美元债券的发行24 2.4海外融资架构的税务优化25 2.5经营重组 项目税务筹划及实施支持26 2.6海外投资架构的税务优化27 2.7部分股权出让/引入战略投资者28 2.8房地
2、产企业整体上市30 2.9房地产集团部分分拆上市31 2.10 债务融资34 2.11 债务重组/企业重整融资 (BRS)35 2.12 退出服务37 2.13 私人财富策划39 治理加强与合规管理 3.1房企智能化企业管控体系43 3.2数字化审计及风险侦测46 3.3工程项目全流程风控咨询及审计49 3.4房地产舞弊防控咨询51 3.5可持续发展服务53 3.6环境、社会及管治(ESG) 管理和信息披露 54 3.7GDPR合规咨询56 3.8网络及信息安全管理评估57 运营管理提升 4.1财务战略规划及职能提升63 4.2资金管理64 4.3全面预算管理66 4.4成本对标和管理69 4
3、.5财务共享中心建设70 4.6税务共享中心建设71 4.7人力资源管理共享中心建设72 4.8经营分析体系73 4.9房地产项目涉税汇算清缴服务74 数字化变革和跨越 5.1集团信息化建设规划77 5.2智慧建筑78 5.3智慧工地管理平台79 5.4数字化客户体验81 5.5物业业务线上化83 5.6多业态IT蓝图和实施路径设计85 5.7数字化中台86 5.8跨业务客户关系管理87 5.9SAP实施88 5.10 施工侧的一体化ERP平台90 5.11 合并报表92 5.12商业智能 (BI) 平台规划与实施93 5.13机器人流程自动化 (RPA)94 5.14地产智能文档分析95 4
4、 41 61 75 行业专家 96 vYwWcXhZoWpPrM7NdN9PoMpPnPrRlOqQsNjMpPnP9PoPnMuOsPrRwMsOpP 普华永道4 中国的房地产行业经历了几十年的发展，已经成 为国民经济和金融体系中一个重要的环节、经济 生活中一个不可或缺的元素。房地产开发企业在 这个过程中也随着国家政策和经济发展不断调整 着自己的投资方向和管理模式，尤其是在“房住 不炒”宏观政策下，房地产行业的市场参与者都 将面临“如何走好下一步”的决策和抉择。从某 种角度而言，这是一个比较独特的行业。首先这 是一个充分竞争的行业，进入壁垒不高；然后这 是一个资本密集型的行业，金融杠杆高；再
5、者就 是国家宏观调控紧，地方微观调控严。如何能做 到可持续发展，我们将从以下几个方面来思考： 1.迎合房地产市场的需求结构变化：迎合房地产市场的需求结构变化：房地产市场 将从总量扩张过渡到结构分化。城镇化的进程 还在继续，住房改善的需求仍然旺盛，城市群 /带的发展和形成继续加速；房地产行业内的 市场参与主体也将持续震荡和整合。 2.对业务结构的持续调整：对业务结构的持续调整：房地产企业经历了几 次的业务调整，从住宅、商业，到养老、教育 等概念，也不乏对跨界业务的尝试，这些调整 还将继续；随着大家对于物业管理的日趋重 视，部分企业开始在这个领域进行扩张，并分 拆物业管理作为更为独立经营的板块来发
6、展。 3.设计有稳定现金流为基础的资产配置产品：设计有稳定现金流为基础的资产配置产品：作 为资产配置的重要元素，尤其对于包括资 产/基金管理机构在内的机构投资者，房地产 肯定是不可缺少的；将有稳定现金流的底层资 产作为基础的管理产品，比如REITs或者类似 资产管理计划，将是未来市场的流行产品，成 为金融市场很好的产品补充。 4.稳健的融资和投资策略：稳健的融资和投资策略：房地产行业具有资本 密集型的特性，房地产企业的杠杆率普遍偏 高，权益工具和债务产品发行量巨大，且可能 涉及到外汇波动风险；资金的压力也衍生出各 种复杂的融资结构，包括股债定义的混淆和外 汇套期的管理等；对房地产企业广义的现金
7、流 管理或者预算管理提出严峻的考验。 中国房地产行业的发展和我们的价值服务 5.引领引领数字化带来的行业和管理变革数字化带来的行业和管理变革：智慧城市 和智能社区的概念，将对房地产设计开发的模 式产生深远的影响，最近国家提出的“新基 建”也将对整体经济结构和社会发展产生重大 的影响；如何在企业管理中应用大数据、实现 管理共享及流程自动化，将是提高企业的管理 效率、加强风险及合规管理的关键，也是企业 可持续发展必须的内功修炼。 普华永道伴随着房地产行业的变化和企业的发 展，为中国房地产100强中的80%以上企业提供专 业服务超过20年。营造社会诚信，解决重要问 题，是我们的宗旨。我们针对于房地产
8、行业的专 业服务集中体现在以下几个主要方面： 战略规划和业务发展 交易和融资支持 治理加强与合规管理 运营管理提升 数字化变革和跨越 普华永道中国房地产行业主管合伙人 陈静 中国房地产行业的发展和我们的价值服务 我们的专业服务团队在以上 领域都有丰富的经验，敬请 联系我们的专家，定能为大 家提供高价值的服务！ 普华永道战略规划和业务发展 1、战略规划和业务发展、战略规划和业务发展 战略规划和业务发展5 普华永道6 地产行业步入成熟期，回归实业的本质，资金收紧、盈利减少。传统地产企业 面临转型压力，多元化业务的趋势明显。地产企业逐渐从单纯的空间提供者转 变为空间和服务的提供者，业务由低频次的交易
9、转变为高频次的服务。然而， 新型业务往往盈利模式不清晰，运营要求与传统房企存在较大差异。 业务板块的多样化也带来了集团资源协同配置、组织管控和绩效管理问题。不 同板块发展阶段不同，管理成熟度也不尽相同。同时，部分企业组织冗杂，各 级组织响应效率不高、各部门之间壁垒高耸，决策效率低，集团组织架构与战 略及业务协同不强，难以确保顶层设计有效落地。 未来，拥有更强综合实力的房企在市场、土地、资金等方面将获得更多的资源 和话语权，行业资源聚集效应会不断加强，行业集中度预计进一步提升。在新 的发展阶段，大型房地产企业纷纷开始通过并购加速获取资源。股权交易因其 交易税负较低，往往受到青睐，但投资方也需要对
10、目标项目公司的历史沿革、 业务及收入成本构成、资产、负债、现金流，乃至员工结构进行详细分析，才 能形成对交易对价以及交易条款的判断。 基于以上行业挑战，普华永道的针对性专业服务包括： 1.3 运营模式设计 1.2 地产项目规划 1.1 业务战略规划 1.6 财务和税务尽 职调查及交易 谈判支持 1.5 投前可行性评 估及财务测算 1.4 集团管控和 绩效管理 1.7 地产中介业务 战略规划和业务发展6 普华永道7 企业痛点：企业痛点： 转型迫在眉睫：随着防控“地产金融化”的政策趋 势，传统地产行业面临转型 业务协同不佳：大型地产企业业务板块丰富，但集 团资源协同配置问题突出 品牌复制能力不足：
11、消费者需求多样化，但企业满 足消费者的品牌打造和复制能力不足 盈利模式不清：除地产开发销售外，其他业务模式 仍待探索，新型业务如租赁等盈利模式不清晰 缺乏长期运营能力：产品类型不断复杂化，地产行 业普遍缺乏优质运营水平，能力亟待构建 项目成果：项目成果： 增长战略：通过对行业政策、竞争格局、发展趋势 和发展区域的深入分析，基于能力驱动战略模型， 为主业和创新业务制定业务战略和实施举措 品牌战略规划：通过将企业与行业领先者和竞争对 手的消费者定性、定量调研，找到消费者购房旅程 中的关键触点，结合用户全方位触点管理，提出品 牌战略发展的方向性建议 商业地产战略规划：通过分析商业地产的行业趋 势、当
12、地的竞争态势，设计商业模式、业务组合、 新业务策略、战略保障支撑 产业地产战略规划：为产业板块提供战略定位、业 务模式、区域布局策略等 地产基金“十四五”战略规划：基于基线研究成 果，借鉴国内国际领先实践，提出在“募、投、 管、退”等环节上的策略，同时对当前资产包提出 总体处置建议 1.1 业务战略规划 普华永道方案：普华永道方案： 制定战略定位及目标：通过对宏观 环境、行业趋势、竞争格局以及从 产品能力、产业能力、投资能力等 维度进行内部能力分析，制定战略 定位及目标 挖掘业务机会点：通过大量案例结 合大量市场研究，识别国内外范围 上适合布局的市场区域和方式；为 业务发展规划探索机会点 布局
13、业务战略规划：对集团目前商 业模式和业务组合进行梳理，并探 讨潜在创新业务，为相关发展战 略、目标、举措和实施路径提供专 业建议 制定品牌战略：针对集团品牌发展 现状，结合消费者调研和竞品对标 分析，立足消费者需求，识别品牌 定位的关键落实点以及对各运营配 衬核心元素的要求，提出品牌建设 的发展路径和举措 战略规划和业务发展 普华永道8 商业模式和产品设计全景图商业模式和产品设计全景图 战略规划和业务发展 战略目标：行业地位？核心竞争力？战略目标：行业地位？核心竞争力？ 财务目标：规模？利润？效率？财务目标：规模？利润？效率？ 业务业务A业务业务B业务业务C业务业务D业务业务E业务业务F 围绕
14、战略目标得达成提出的战略发展举措围绕战略目标得达成提出的战略发展举措 未来五年战略实施路径未来五年战略实施路径 各业务板块短中长期实施计划及关键行动方案等，各项工作任各业务板块短中长期实施计划及关键行动方案等，各项工作任 务的推进步骤、工作周期、关键节点、等内容务的推进步骤、工作周期、关键节点、等内容 顶层架构支撑顶层架构支撑 集团治理、组织 架构、权责分 配、管理程序、 决策机制、人力 资源和考核 组织管控支撑组织管控支撑 整体管控模式优 化方案，不同业 务板块的管理模 式，制定分类管 控方案 顶层架构支撑顶层架构支撑 制定未来业务发 展所需的收入及 投资模型，评估 公司未来发展资 金需求
15、多元产业协同的地产多元产业协同的地产 开发投资集团开发投资集团 基线研究基线研究 外部市场机会外部市场机会 行业发展机会行业发展机会 宏观趋势研究 行业趋势 竞争格局 能力基础能力基础 对公司发展 基因，及优 势劣势进行 深入理解及 分析 竞争总结公 司未来发展 的挑战与机遇 对标产业集 团公司的发 展案例 专项对标业 务所在行业 头部企业 内部能力基础内部能力基础 行业对标借鉴行业对标借鉴 战略设计输入战略设计输入 愿景定位愿景定位目标目标业务组合业务组合发展举措发展举措实施路径实施路径战略保障战略保障 1.1 业务战略规划 普华永道9 企业痛点：企业痛点： 在新的宏观环境下，众多房地产企业
16、业务从投资单个 地产项目向投资产业园区、产业地产、旅游地产、养 老地产等跨产业投资延伸，但是开展业务时面临以下 问题： 缺乏统一规划和设计能力：为短期内聚集企业而随 意地进行项目选取和企业选址规划，导致园区内部 集而不聚，且大部分产业地产项目存在结构单一问 题，缺乏专业化的产业地产整合设计能力 缺乏特色优势集群：试图在多个产业上都有所发 展，因此缺乏明显的特色产业集群，严重浪费创新 资源 项目的后续经营乏力：地产行业普遍不善长期运 营，但产业地产项目对运营要求极高 项目成果：项目成果： 明确园区产业定位，形成整体产业布局图 明确未来5-10年园区产业发展模式和路径 提出招商策略，形成招商重点企业示例名录 招商合作和其它项目落地可持续支持 产业规划类型涉及：城市区域发展、文旅产业、农 业产业等 1.2 地产项目规划 普华永道方案：普华永道方案： 确定园区优先发展的重点产业：通 过产业发展机遇梳理、产业筛选、 产业
