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1、目 录 摘要1一、 应付账款管理与应付账款周期控制1二、应付账款管理现状 （一）付款影响因素重要性的理论与实际差异 （二）加强应付账款管理的必要性和可行性认识三、应付账款周期控制实施内容4（一）应付账款周期控制协同管理的工作思路4（二）明确管理对象与管理策略41.管理对象42.管理策略5（三）再造业务流程5（四）优化资产管理组织架构5（五）构建信息系统6结论6参考文献7论应付账款周期控制以H 电网公司为例摘要 应付账款管理贯穿应付账款周期控制管理的各个阶段，能够充分体现资产管理各项实际工作特点，实现对工作成效、工作质量和流程运转效率的评估，进而持续优化各阶段管理策略，形成完善的闭环管理。固化的
2、评估流程包括对指标的采集、校核、分析和评估，根据评估结果提出整改措施。评估流程既在每一管理阶段内部实现自评价，也在不同的管理阶段之间实现信息反馈与评估，形成评估考核的持续循环和闭环管理。建立精益化的分析、评价、决策的数学模型是提高应付账款周期控制管理工作效率的有效工具，可以科学评估和正确指导资产管理全过程以及各阶段的工作。关键词：应付账款 周期控制 实施一、 应付账款管理与应付账款周期控制 加强应付账款管理，有助于维护企业与供应商之间的良好合作关系，是保证企业可持续发展的重要途径。应付账款管理主要包括：“应付账款”科目的设置及核算、业务处理及时性、供应商档案管理、付款时间及数量的选择等方面，本
3、文主要对选择性付款的问题进行研究分析并提出管理建议。 应付账款周期控制方法是指为实施应付账款周期控制而建立的由量化的评价指标体系、固化的评估流程和精益化的数学模型构成的方法体系。以精益化模型为方法，用量化的评价指标和精益化的数学模型进行评估，是现代企业管理的必然趋势，这种方法可以在不改变目前公司管理结构的情况下，达到应付账款周期控制的要求和目标。二、应付账款周期控制存在的问题分析（一）规划计划阶段存在的问题分析 在项目规划阶段，A 电网公司规划部门进行项目规划时缺少财务部门的成本收益数据，无法及时获得调度中心的设备实时运行数据和生技部门的设备状态数据以支持规划工作。受缺乏历史数据的限制，目前的
4、规划经济性评价只能对增量数据进行评价，缺少对存量数据的有效评估分析。受公司业务部门之间信息不对称，资源共享困难的瓶颈制约以及“切块化”管理的弊病，严重掣肘了规划部门在制定资本性项目规划时的效率与数据信息的准确性；效率的拖沓使得规划阶段的成本增加；数据信息的缺失使得资本性项目规划阶段的规划决策对未来资产建设的判断带来了不确定性。（二）建设阶段存在的问题分析一般地说，A 电网公司的工程造价控制基本上能够实现项目概算的严格控制，但对于过程中的各工程任务的成本控制细度还有待加强。因而，需要建立以全生命周期成本为基础的概预算控制体系，以达到控制建设成本的目的。公司目前在工程质量管理上已有一套较完整的管理
5、体系和流程。在提高工程质量管理方面，仍可通过借鉴国内外管理经验，引入信息化手段，以应付账款周期控制理念为指导，提高公司工程质量的管理水平。公司在工程进度的管控方面已经形成了相关的管理机制与模式，但目前还普遍存在着施工工期紧张，抢工期给质量和安全带来了潜在的隐患。对于项目的进度管控主要是基于比较粗放的大节点、里程碑计划进行管理，高层次项目的进度安排并不能取代项目单体的实施计划。工程计划管理对于具体实施单位，应能够有效根据单体项目的实施计划合理排产，保证现场工程进度的建设有序与科学，进而工程质量有所保证。目前的项目进度计划对于项目施工的指导性尚待加强。公司在工程转资领域也存在一些问题，影响着投运转
6、资的效率和准确性。这些问题不仅反映了企业在管理模式上亟需改变，同时也迫切的需要以应付账款周期控制为主线来贯穿工程投运转资的整个业务流程。（三）日常设备采购和物资管理存在的问题分析 A 电网公司在借鉴国内外经验的同时，结合实际进行设备材料的全生命品质管理的建设，确保设备材料在采购源头一直到退运阶段的整个生命周期的科学、严格、规范的品质管理。通过各种质量保障手段来加强设备的可靠性管理，指导采购，提高电网的运行安全。但由于品质建设工作正处于开展伊始阶段，在材料品质管理的诸多方面尚有改善提升的空间：其一，进一步完善和规范相关制度建设和实施细节，制定全面推进设备材料品质管理的工作方案，明确工作目标和计划
7、安排；修编、宣贯有关的管理标准、技术标准；保障在全省各地区供电局全面推进品质管理工作。其二，需将品质管理各环节中的数据信息能够科学、系统、有效地与供应商评估环节紧密集成，能够利用品质管理工作影响供应商评价，指导招投标环节，真正确立采购环节的闭环管理理念。其三，物流中心需要尽快职能转变，建立健全地市供电局单位的机构职能，保证品质管理相关专业人员的数量和素质，尽快使管理制度和规范得到应用和实施。通过建立电网公司的物资编码体系和物资规格，使得从工程初步设计到工程竣工结算的工程物资系统管理成为可能。但由于尚未建立统一的物资管理信息系统，各区域供电信息系统相对孤立，功能互不统一，各系统之间不能实现无缝链
8、接，导致系统库存信息不能信息共享及数据交换，无法实现物资在全系统内的统筹管理；同时，由于物资系统与其他业务系统未能进行有效集成，从而导致项目从规划设计到工程竣工投产、直至设备退役报废等各业务阶段的物资信息无法得到有效的共享和衔接。（四）生产管理运营中存在的问题分析A 电网公司正在进行设备技术标准和管理标准体系的制度群建设。生产制度群的建设对于落实安全生产管理风险体系建设和生产管理规范化建设提出了新的挑战。制度群的建设保证了生产运行管理制度的健全、有效与稳定，对生产技术部门日常的管理活动进行了制度规范，对资产设备的运行维护提供了指导，与应付账款周期控制的理念不谋而合。公司资产检修策略已经具备一定
9、的基础，以供电可靠率为总抓手的总体思路带领下，以客户为中心，主攻重点领域，制定资产策略，推动指标大幅提升，努力实现供电可靠性创先工作目标。然而，检修策略管理更多的是任务驱动型的被动式管理，缺乏目标性、前瞻性。管理手段、管理方法有些地方还有待改进。生产业务仍与创先要求及最佳实践存在相当差距：包括缺乏一个行之有效的设备状态评估与风险评估体系，在运维周期修订、检修决策、检修计划、报废退役等方面没有充分发挥作用；尚需完善设备状态评价及风险评估管理，制定一系列输变电设备状态测试管理规定和评估细则。三、应付账款周期控制实施内容（一）应付账款周期控制协同管理的工作思路A 电网公司围绕创先的总体目标，贯彻落实
10、公司发展战略，针对公司资产管理薄弱环节，以国际成熟的应付账款周期控制成本管理理念为基础，系统谋划，突破创新，构建具有广东电网特色的、界面清晰、统一协调、科学高效的现代化应付账款周期控制体系，提升公司资产管理绩效，促进公司可持续发展。在具体实施过程中，包括贯彻执行公司应付账款周期控制创先工作方案和计划安排，着力夯实固定资产基础管理和克服管理短板，落实改进措施，注重管理实效，力求资产管理水平有所提升，以更规范、高标准的固定资产管理工作来逐步建立现代化的应付账款周期控制体系。（二）明确管理对象与管理策略1. 管理对象 为明确公司资产管理对象，实现公司资产管理的规范化和标准化，对公司资产进行多维度的、
11、全方位的统计、分析及评价等，需要按资产属性和管理职责进行科学、合理地分类分层，并进行系统编码，使资产管理对象系统化、明晰化和唯一化。具体如下：（1）按资产属性对全部资产进行科学、合理分类分层，用以分析评价各类资产的成本及效率。相关的分类、分层框架：公司资产按资产属性划分为电网资产、房屋资产、车辆资产、办公设备资产等几大类，各大类再向下细分，如电网资产可再分为各电压等级电网资产，再分为相应电压等级下的变电设备、线路等。以此类推，形成一个类别清晰、层次清楚的结构化“资产树”.（2）按资产管理责任主体对全部资产进行科学、合理分层，用以分析评价各管理责任主体的资产管理绩效。框架如：资产按管理责任主体的
12、层次，包括公司本部、片区及部门等，形成方便统计查询的树形结构体系。（3）对经分类分层的资产进行系统编码，确立资产唯一识别码，并建立反映资产属性、管理责任主体、价值等信息的“资产档案”信息库，为资产管理信息系统建设打下基础。2.管理策略应付账款周期控制的总体策略是：突破传统的重设备管理、轻价值管理，重局部优化、轻系统优化，重职能管理、轻流程管理的资产管理模式，建立先进的资产生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系，实现资产可靠性、使用效率、使用生命和全生命周期成本综合最优的目标。其管理策略的先进性，主要体现在以下三方面：（1）管理目标先进性。应付账款周期控制是以资产可靠性、使用效率、使用
13、生命和全生命周期成本的系统最优为目标，改变了传统资产管理目标的不明确、不统一、不协调的状况；（2）管理模式先进性。应付账款周期控制将建立从资产规划设计、设备采购、工程建设到生产运营、报废退役等各阶段、各业务环节紧密衔接的全过程、闭环管理模式，打破传统的条块化、分段式管理模式；（3）管理手段先进性。应付账款周期控制以“流程管理”代替传统的“职能管理”，并以全方位的评估考核，先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立分析体系和决策模型，落实各项管理措施，实现应付账款周期控制系统最优的目标。（三）再造业务流程应付账款周期控制需构建协调各个管理环节的业务流程。包括对目前的公司资产管理业务流
14、程进行梳理、优化和再造，通过协调各具体业务流程间的衔接点，特别强调流程中的跨部门协作点，完善跨部门交接的流程关键节点的设计与衔接，强调关键节点的控制，形成流程之间的紧密结合，建立起完善的闭环管理机制。同时，在整个应付账款周期控制的各个业务流程环节，实现价值流、物流、信息流的“三流合一”。（四）优化资产管理组织架构以基本不改变目前公司部门架构设置格局为原则，建立符合应付账款周期控制要求的新型组织架构模式。由既有组织架构以职能驱动的“条块化管理”模式转变为以“流程管理”为导向，流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式，促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息共享和交互，并建立制度加以保障。具体组
15、织架构将分三个层次设置。（1）战略决策层。成立应付账款周期控制委员会，其职责是按照公司整体发展战略，从全局利益出发，对整体工作实行统一指挥和系统管理，制定公司应付账款生命周期管理策略，明确公司应付账款周期控制的总体目标、方向和原则，作为指导应付账款周期控制所有工作的总纲。（2）管理层。设立资产管理常设办公机构（如资产管理小组等），对决策层负责，进行应付账款周期控制的日常协调和策划管理工作；建立以跨部门协作为基础的归口管理机制，对于应付账款生命周期的每个核心能力和关键流程环节由各部门负责应付账款生命周期的专项职能管理，并根据业务量设置若干名应付账款周期控制专责人。 执行层由执行资产管理决策的部门
16、、单位组成，是实现应付账款周期控制总体战略的具体实施者。执行层按照管理层制定的工作目标、流程、制度规范和完成指标开展工作，制定执行层的业务流程及作业标准、执行标准化、规范化作业以及执行层信息化应用，落实应付账款周期控制的各项任务和目标；负责具体业务工作当中的外部环境协调，如协调线路走廊和站址、防外力破坏等工作，争取地方政府的理解和支持等。（五）构建信息系统应付账款周期控制强调信息的紧密集成和高度耦合，即在不同业务及管理过程需要进行大量的信息共享、传递和反馈。从信息系统的应用层次角度，公司企业级资产管理信息系统主要由业务应用层和管理及决策支持层组成业务执行层信息化的主要功能是通过集成信息平台固化业务流程，打破部门界限和信息壁垒，实现资产实物管理和价值管理的高度统一，提高资产管理的规范化、
