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1、青岛啤酒：像经营媒体一样经营知识具有中国特色的知识管理持续建设每年Teleos会公布当年度荣获MAKE奖（全球最受尊敬的知识型企业）的企业，历时11年了，遗憾的是没有一家中国企业荣登MAKE奖的候选名单。中国的MAKE奖花落谁家？亲身体验或跟踪青岛啤酒知识管理实践历时三年时间，感触颇多，从青岛啤酒知识管理的实践中或许可以看到中国MAKE奖的曙光。“像经营媒体一样经营知识”，是青岛啤酒董事长金志国先生建设青岛特色知识管理体系思想的浓缩。就像BP的“同行帮助”，它属于中国企业领导者对于知识管理最朴素的理解和升华。我一直觉得这个命名真的是太美妙了，它没有理论词汇的晦涩难懂，也没有因为强调“管理”而导
2、致产生“知识管理就是管理层负责的事情”误读，当然也不会产生类似采用“最佳实践”而使员工在共享时由于担心“非最佳”而放弃共享。通过运营知识，好的创意、好的点子、好的经验就可能转变成企业的生产力，最终转变为企业价值。强调知识的运营而非管理，青岛啤酒构建了以“知识频道运营”为核心的知识管理体系。“知识频道”运营的成功，还需要归功于以“战略为引”，并辅以特色的“学位”考核机制，持续不断的推动知识管理的建设，并最终实现知识管理与企业业务、管理体系的有机融合。像央视（CCTV）一样管理知识频道青岛啤酒在建设知识频道之初，确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设
3、方案。总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等；同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。不同的频道其知识运营的重点是不同的，针对营销体系的知识频道，就会更关注品牌和顾客知识的传播和共享提升；企业内部控制体系的知识频道就会更关注流程、制度、财务等知识能力的提升；人力资源体系的知识频道则更强调员工学习和能力的提升方面的知识。首期知识频道内容建设，青岛啤酒选择了集团总部、青岛啤酒二厂以及青岛营销分公司三个试点单位。针对各单位各部门都进行了一次知识频道的内容梳理，并就梳理的结果建立了相应的知识频道栏目，例
4、如总裁办频道就建立了诸如“想说就说”、“我们的理想”、“我们的风采”等等基于业务知识频道栏目。根据企业不同的业务需求类型，可以将知识频道大致分为以下几类：公共知识频道发布企业公共的新闻信息和制度法规的频道，内设诸如如通知公共，规范制度等栏目；部门知识频道由同一部门的人组成，便于部门内部知识共享和部门之间相互学习交流的频道；业务链知识频道由业务链上垂直关联和水平关联性强的业务部门的人组成的，便于相关业务人员知识共享和工作学习交流的频道，如财务专业频道、质量管理频道等；研究知识频道由某一领域的研究专家组成，探讨领域前沿和创新协作的空间；个人知识频道员工根据自己的工作知识领域，建立的方便自己工作和学
5、习的频道空间。为了加强知识频道的运营，青啤建立了知识频道运营的核心流程，如频道定位频道建设频道评估频道改进的循环：频道定位对于频道的服务对象进行精确的定位，即频道的受众是谁？频道建设知识频道的内容体系建设、频道栏目建设等。频道评估对知识频道的建设的质量进行一个动态的评估跟踪。频道改进根据知识频道评估的结果对频道进行优化改进，包括频道的停播整改，频道栏目的调整，频道的合并整合等等。“用未来思考今天，用今天成就未来”“用未来思考今天，用今天成就未来”是金志国先生的经典名言，也是他从战略视角对知识管理的认识。他认为“青岛啤酒做知识管理，将来未必成功，但是青岛啤酒不做知识管理建设，将来必定不成功”。这
6、也是中国企业领导人对于从“中国制造”到“中国创造”所需要经历的管理变革的一种前瞻性感悟。青岛啤酒如何建立持久的竞争优势？高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉？问题的关键是不能仅仅考虑企业看得到的最终产品，而是要关注无形的资产和核心专长，这也是青岛啤酒进行知识管理建设的战略考虑。通过多次研讨，青岛啤酒“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”作为青岛啤酒知识管理建设的使命，进一步了明确了青岛啤酒知识管理建设的方向，也从战略高度对知识管理的终极目标作了界定。构建了具有中国人文特色的考核机制根据中国人“好面子”
7、的人性特点，青啤在知识管理的推进上构建了结合部门（或厂、营销中心）频道等级和个人知识频道级别相结合的考核模型。知识频道KM级别设置分为：一星级频道、二星级频道、三星级频道、四星级频道、五星级频道、六星级频道和钻石级频道七个级别，个人知识频道级别分为七个大的级别高中、大专、本科、硕士、博士、博士后、院士，前五个大的级别又分为一、二、三年级，博士后级别又分为一、二两个年级。同时还设置了知识频道和个人频道级别绿色升降级规则，部门知识频道和个人知识管理级别在一个评估周期内只能上升一个级别（获得知识管理奖励按照相关规定予以升级者除外），若在连续三个评估周期内积分未达到规定的分数，将由系统自动降低一个级别
8、。部门评估周期为季评估，个人评估周期为月评估。绿色阶梯升降级规则具体如下：设置频道等级和个人等级的目的并不是惩罚哪个单位或个人，而是通过这样的形式激励大家积极共享自己特色的知识，积极参与到知识管理的建设活动中来。实践证明这种考核模型确实很好的促进了知识管理的推广和应用，也将不同专业特色的人员聚集在一起，提升了分享和共享的意识心态。知识管理建设的持续优化建设青啤的知识管理建设坚持了“整体规划、分步实施；统一模式、分级管理“的原则。从2006年10月开始，青啤在第三方指导下，有步骤、有计划的推进知识管理建设。截至目前，青啤知识管理建设大致可以分为三个阶段：第一阶段是知识管理体系搭建阶段，结合管理与
9、IT手段构建了青啤的知识管理体系（2006年-2007年9月）；第二阶段主要是青岛本地工厂或营销公司的知识管理推广阶段（2007年10月-2007年底），第三阶段为青啤外地工厂或营销公司的推广（2008年初-2008年底，主要包括济南厂、徐州厂、五公司、日照公司、三公司、潍坊公司、薛城公司、深圳公司、珠海公司、寿光公司、滕州公司、三水公司、松江公司等等）。通过近三年的知识管理建设，青啤的知识管理建设已经趋于成熟。在知识管理整体规划的指导下，坚持“P-D-C-A” （P：Plan；D：Do；C：Check；A：Action处理）的不断循环持续改进的思路。知识管理的建设是没有成熟经验下“摸着石子过
10、河”的，因此需要正视知识管理建设过程中遇到这样那样的问题。在青啤知识管理的推动过程中，针对发现的问题，也在逐步尝试通过与业务的深入融合去推动知识管理的深度建设。与业务融合的深度知识管理建设推动为了与业务结合，青啤在知识内容建设上花了不少功夫。通过总结不同业务的最佳实践制作成不同形式可视化、形象化、生动化知识，将这些知识传播给需要的员工，促进员工业务的提升。同时员工也乐意接受这种方式，并在娱乐中学习了新的知识，获得了新的经验。典型的如青岛啤酒“业务代表的一天”，很好的展示了一个业务代表一天的工作，将业务代表一天的具体工作场景化和知识化，传递如何拜访经销商、终端客户？如何传播公司新的营销政策？如何
11、计划每天的工作和总结？如何加强业务代表相互之间的知识共享等。通过这种知识传播方式，能够在很短的时间内让一个新的业务代表马上投入到工作中，节省了大量的培训时间和成本。不仅知识内容上实现与具体业务的结合，同时还结合公司QC活动、技术创新等活动使知识管理深入的到企业的每个环节和工作中。针对企业生产和管理中的问题，建立松耦合的QC小组，通过选定课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、按对策实施、检查效果、巩固措施和总结改进等10个步骤，切切实实地为公司创造了很多解决问题的新方法、新思路、新技术，实现了知识创新和知识创造。青啤：知识整合“大土豆”每年的岁末年初，都是老总们最忙的时候。
12、青岛啤酒的总裁孙明波也不例外，不过他更多了一项任务忙着拿奖。2009年末，在刚刚得到哈佛商业评论授予的管理行动优秀奖之后，青岛啤酒又在中外管理的管理中国年度总评选中，获得了管理杰出贡献奖的殊荣。说及2009年让他骄傲的管理实践，孙明波很痛快的说，那就是我们的知识管理吧。知识之于企业管理的重要性，是个毋庸讨论的话题。从上世纪80年代，特别是进入到所谓“知识爆炸”的互联网时代之后，知识管理就更成为企业日常管理的重中之重。但事实上，对于多数企业来说，知识管理又并没有在实践中形成稳固的管理结构和体系。多数时候，知识管理被融入到人力资源或者企业文化等管理之中，结果却是，它要么变得难以统计和评估，要么等同
13、于搜集资料和存档。同时，新技术和竞争环境的不断变化，知识管理从范畴定义到实践，以及它的战略意义也发生了变化。特别是在后金融危机，以及互联网进入社会化网络时代的时候，知识管理对企业提出了新的挑战。事实上，在2009年哈佛商业评论的管理行动的评选中，让青岛啤酒获得奖项的就是它的知识管理。稍稍令人惊讶的是，知识管理，这个似乎更应该出自高新企业的奖项，为何落在一个有着百年历史的传统制造厂商身上？“因为我们对知识管理的重视，已经不仅仅是一个日常管理，而已经上升到了战略层面上。”孙明波对中外管理的记者说：“而且成绩斐然。”知识管理的战略意义与多少企业相似的是，在2006年之前，青岛啤酒并没有特意为知识管理
14、建立相关的组织体系。青啤开始着力打造知识管理项目是从2007年开始。“到了2008年，就主要是围绕我们的频道经营方法论推进知识经营。2009年随着公司组织变革的发展，公司一体化战略的提出，着重聚焦了业务和智能，着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。” 唐成，青岛啤酒股份有限公司知识管理经理说。而按照孙明波的解释，这一切都是为了适应竞争的需要。在孙明波看来，现在市场竞争已经不是企业与企业的竞争，更不是企业家和企业家的竞争，而是企业价值链的竞争。所谓价值链的竞争，就是企业上下游供应商和客户形成的行业的价值链。“尽管多数时候它是松散的，但我们在竞争当中，如何获得这些价值链上的资源？最大发挥竞争优
15、势？就要靠知识管理去整合。”孙明波说：“每个价值链中都有主导环节，青啤希望成为它所在的价值链中的主导环节。”“一麻袋土豆，它是一个一个分散的，如何整合成一个大土豆？”金志国，青岛啤酒董事长曾这样发问。显然，知识管理，被青岛啤酒视作整合大土豆的关键。但是，作为整个价值链中最关键的一个环节，如何让上下游都愿意加入这个知识管理的体系，贡献自己的价值呢？“一开始都有所保留。” 孙明波并不讳言，不过在发现知识分享的好处之后，上下游的积极性一下子就被激发了。就拿某一家玻璃瓶厂商来说，以前这家厂商的管理是比较粗放的，青啤就专门派了一个团队去帮助他们管理。很快，玻璃瓶厂商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“还
16、有纸箱厂，”孙明波说，“在第二啤酒厂的帮助下，他们的质量管理、合格率都得到提升。只要是我们价值链中的一员，我们都不能让它掉队。”区域链条的知识管理成果也会互相分享，使“土豆”不断变大。在孙明波看来，国内市场的竞争丝毫不逊于国际市场，地域文化一样对管理形成很大的挑战。“知识管理对这一点就解决的很好。”孙明波说。以前，对于收购的厂商，青啤一样遇到过高薪留不住人才的窘境，“但是知识管理提供了沟通的渠道，让我们的文化既能深入到当地工厂，又能融和当地文化。”无疑，这对青啤未来的全球谋略，将提供巨大的帮助。而孙明波所强调的“沟通渠道”，则是青啤在知识管理中的一个关键。没有全员参与，就没有知识管理如果说知识管理可以被当做整合价值链的一个方法，那么这些被管理的知识从何而来呢？
