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1、广东省东莞市工商银行大堂经理岗位分析报告【摘要】从大堂经理制度的分析出发，阐述了我行实施大堂经理的重要意义，并结合我行这一制度的实施效果分析，剖析了大堂经理在一般国有商业银行中的现状与存在的各类问题，并进而具有针对性地提出了相应的对策意见。【关键词】广东省东莞市工行银行 大堂经理 岗位分析大堂经理作为来行客户首先接触的银行工作人员，是一个新的银行营业网点工作岗位。大堂经理工作制度，对于秩序维持和客户投诉及抱怨的即时处理或安抚、客户引导分流、柜面业务分类与办理指导以及银行相应的金融产品推介与办理引导等事项具有重要的设置意义。大堂经理岗位设立及其制度的推行，是国内商业银行从结算型业务单纯办理向金融
2、业务营销策略抓略的服务窗口化安排。由此，国内诸多商业银行开始逐步尝试大堂经理岗位的添设和进一步的制度考核规范。1、 大堂经理制度实施背景 广东省东莞市工商银行大堂经理这一岗位的设立是旨在贯彻落实我国银监会关于减轻银行客户排队难等问题的相关要求，在考虑到我行上下不断精简各项业务手续，有效提升营业点业务办理效率的综合要求下，顺利开展并设置岗位的。而随着我国金融业的不断成熟与进步，发展营业网点的单纯核算性质交易向综合理财与营销业务方向舵转变，我行自2007年末起与中国建设银行、中国农业银行等国有银行一起逐步开展营业网点的大堂经理岗位配备和相应人员的工作上岗，均于2010年第四季度始对应人员到位履职。
3、截至2009年末，工商银行在我市共铺设网点计167家，占我行所有机构89%以上，且截至目前，仍有22各新网点正处于大堂经理岗位人员增设期。本报告统计了截至目前的我行在广东省东莞市的所有营业点大堂经理数据，其中大堂经理人数为153人，其中以正式在编工作人员划分，127名大堂经理的正式员工，则在编员工的该岗位覆盖率为83%，相对的人事劳动派遣编制的则仅有21人，占比13.7%；而其对应的员工年龄分布则为25岁以下的占30人，25-35岁的为20人，35-45岁85人，45岁以上的仅为18人，构成了我行大堂经理工作人员队伍总占比的19.6%，13.1%，55.6%和11.7%，其受教育程度分别为大专
4、及以上学历的有136人，占88.9%和大专以下文化程度的为17人，仅占整个队伍的11.1%。二、我行大堂经理制度意义与实效评析 广东省东莞市工商银行于2007年下半年起，率先在其营业部推行大堂经理制度，并于2008年逐步推广至全行，获得了较好的收效，并主要凸显出以下特点：（一）实施大堂经理制度的重要意义 1.清晰的岗位职权定位有助于激发大堂经理积极性我行针对于大堂经理的定位主要在于以下一系列职能的实现：来行客户基于业务办理导向的合理引导，从而形成旨在提升客户办理业务效能的效应；沟通职能实现以形成较有效的来行客户分类辨识；提供我行新型产品或业务的推荐服务；相关产品的现场营销，以及对应业务的现场维
5、护与协调处理。可见，我行的大堂经理定位不仅仅在于传统业务的引导沟通上，更赋予其理财指导这一角色职能。这样的业务岗位职能设置，不仅有助于提升我行营业点的现场业务梳理、疏导和科学而合理的分流，更有助于提升各大堂经理的综合业务素质与临场适应变通能力，从而也在某种意义上形成我行的综合性业务人才的储备。2. 管理有序保证了大堂经理工作 我行实行的大堂经理制度不仅仅是对于同业的竞争效仿这一简单的复制，因为这会对于我行来说是一种人员岗位的设置上的资源浪费，而同样的办事内容仅仅起到营业点大厅的业务疏导，相对而言是一种普遍意义上的岗位重建，这对于处于国内外金融行业普遍激烈竞争的工行而言是极不可取的。故而广东省东
6、莞市工商银行在引入银行大堂经理一职务及其制度时，还配设了相应的监管与考核，即聘请专人对于大堂经理职位员工进行基于大堂经理职能定位和工作岗位要求的相应日常管理及以周、旬、月、季、年为单位的环节考核；同时，为保障该制度实施的实效性，分别对大堂经理的业务、素养和技能及知识信息等综合方面进行全方位考核。特别的是进行不定期业务考核抽查配合经理员工的总结汇报、组织各区及各营业点大堂经理进行有关产品宣传及业务营销的技能素养培训、不断激励大堂经理队伍的企业向心凝聚，以及团队协作服务客户的各种能力提升。另外，广东省东莞市工行的大堂经理还相应配置了个人业务部门岗位归口、工会辖调具体工作、支行业务行长及主管会计协作
7、监督的大堂经理职务归属与监督工作。（二）大堂经理制度在我行的实施效果分析 在2007年实施之初，广东省东莞市工商银行的这一制度引入也曾遭致一定程度和范围的质疑，但通过近几年的科学合理规划及不懈努力，我行大堂经理制度不断凸显出其自身优势及相应的岗位职能关联综合优势，笔者根据大堂经理在我行近年的实施情况，详细分析了该制度在我行实施的综合效果： 1.高效剥离营业点柜台业务，形成良好的引导规范效应 大堂经理制度的贯彻落实，使其形成独具特色的我行来行业务大堂经理应对制度效应。不仅在大厅中获得一米线以外或休息区座椅上有秩序等待业务办理实效，更从深层次上营造了我行各类业务办理构成中的顾客信赖与安全感；同时，
8、大堂经理熟练的常规业务知识也使得大堂经理在业务引导中，切实有效地实行持卡在我行规定限额的中小额度存款发生，由柜台向自动柜员机普遍转移引导效果，并形成柜面业务拥挤的显著缓解和自动柜员设备的使用效率。仅去年一年新进4台自助设备在我行大堂经理的引导下获得总共日均业务办理的279项，相较去年同期增86笔；而经过大堂经理工作示范引导进行成功转化的低端业务客户达77%左右；我行大堂经理的另一个工作特色是谦逊温和的服务与调解态度，相比在引入这一制度和工作岗位之前获得近17%的客户业务办理投诉有效降低，这不仅锻炼了大堂经理的业务综合协调能力，更为我行的工作服务质量提升创造了必要准备和良好基础。 2.有效推介我
9、行金融产品，促进客户满意度提升 我行大堂经理在除了形成上述综合业务绩效提升，并基于高效的业务引导与剥离产生有效的业务规范效应的同时，还注重大堂经理的业务梳理功能整合，特别是正对当前家庭或个体理财活动的频繁及银行综合理财产品的增多，更将大堂经理一职对于综合理财业务产品的推介、宣传与营销的重视提到议事日程上来，仅去年上半年我行针对大堂经理理财产品的培训多大八次，并结合组织了大堂经理工作人员的营销、人际沟通等各项管理培训内容的员工进修，至此，我行大堂经理不仅有效进行大堂的客户及业务办理识别与引导、客行纠纷的深入处理，更肩负起金融服务产品消费的引导与示范，在收效上呈现出大堂经理银行产品综合知识的更新进
10、步和我行客户满意度的进一步提升。 3.合理开展客户累积与业务挖潜，促进我行客源渠道拓宽 由于我行大堂经理实行专人和机构的监督与业务考核评估，大堂经理员工在岗更注意自身业务的综合效应扩大化为目标的自我拓展，比较有特色的是我行大堂经理在岗位工作中的客户累计，特别是在有关来行客户的信息资料收集上，更凸显了我行大堂经理的职责心和工作创新意识。经调查发现，广东全省工商银行在大堂经理的工作汇报会议上经常进行客户经理业务拓展心得体会汇报的达75%以上，而其中交流来行客户信息收集和潜在业务挖掘的成功案例达318起，可见我行大堂经理在一定程度上获得了基于本职工作岗位进行客户信息挖掘的深入工作创新，从而为我行的客
11、户源渠道拓展树立示范，并在一定程度上促进我行客户资源的开发整合，对我行的长远发展具有重要而深远的意义。3、 我行实施大堂经理制度的现状与问题 我行大堂经理制度虽获得了较好的评价，但仍存在以下一系列问题，本报告详析如下： （一）大堂经理队伍素质普遍不高 虽然截至目前我行大堂经理队伍中大专以上学历人群占比达88.9%，但这绝大多数属于工作人员上岗后的在职第二学历，相对而言存在知识水平对应含金量的略微欠缺；而部分机构的大堂经理上岗员工存在年龄层次差异，特别是有部分营业点启用了年龄相对较大的转岗工作人员。这不仅对于我行的大堂经理业务复合培训和工作技能提升进修，提出了员工素质提升目标实现的挑战，而且一定
12、程度的年龄障碍也影响了我行营业点业务办理进行的效能，尤其是受教育文化水平层次的限制及高龄工作人员的自我进修进程发展的缓慢，都会逐步影响到我行在大堂经理制度实施后的总体目标实现。而综合素养与技能相对整体偏低的老龄员工，即便是不断坚持进行依托于大堂经理工作岗位一职，但由于缺乏参与系统培训，部分大堂经理只能进行客户填单基本技巧指导和客户业务办理纠纷的简单安抚，而不能深入我行业务核心。 （二）大堂经理综合业务职能履行较差就目前而言，虽然我行普遍引入了大堂经理制度，但仍存在部分大堂经理工作人员对于岗位职能的认知和发挥的不足与失效。对于大堂经理职务认知理解，仍停留于来行客户分流疏导、填单指导和纠纷疏解等传
13、统工作职责范围内，特别是在大堂经理引导客户在柜面范围外进行业务办理单据填制的时候，仍将注意力仅局限于单据的正确和有效填写上，而没有同时注重对于来行客户业务办理过程中隐藏的潜在业务可能信息，从而流失了有效识别并挖掘我行潜在客户或传统存贷业务客户的潜在深层金融消费需求，而对照大堂经理制度设置原则，部分大堂经理自身还缺乏一种基于大堂引导示范工作，积极能动并切合客户实际的金融创新产品及我行优势服务的宣传，而更高端的金融产品知识宣讲则实属不易。（三）人员配置与我行规模及终端数量等不匹配 由于大堂经理制度在国有银行中均属于较新的起步拓展业务与岗位设置，银行目前的大堂经理实属起步阶段，但针对于大堂经理岗位职
14、能和工作职责范围而言的大堂经理工作人才的技术诉求相对较少，也就是说大堂经理工作职责的困难度不高；而同时在人员设备配备上，存在于我行自有设备和资本容量不相兼容的问题，以国有银行总分行相关文件要求，居民及企业储蓄存款余额过亿元对大堂经理有最低需求，而相应的贵宾理财中心则至少甚至两位，可见就目前而言，我行大堂经理队伍虽然在不断扩展中，但队伍充足率和人员对于大堂经理工作要求与技巧的掌握息息相关。同时，应做好能满足各分项各种药的库才。 （四）忽视潜在客户与业务挖掘 最后，作为每个大堂经理岗位都应有相应的机制考核与对比改进。虽然我行及其他国有银行都明确规定了大堂经理的设置基础、目的和设置目标，主要进行业务
15、疏导、理财推进等，但对照我行数及相应的大堂经理制度实施现实，可发现，不仅部分营业点出现大堂经理职能范围的压缩与变相减少，更在来行客户的凭证填写或其他引导过程中的潜在金融产品客户或潜在业务挖掘上有所缺失。以广东省东莞市工行为例，部分业绩考核中反映出大堂经理对客户分流引导和潜在客户挖掘等工作职能的偏离，同时，我行还存在一定程度的考核业绩指标量化过难，且存在由于过度注重自身岗位业绩实效而一位进行金融品种的推介，在一定程度上影响了客户的进一步金融产品选择考虑。四、广东省东莞市工商银行大堂经理的创新对策 （一）拓展大堂经理队伍建设 由于部分金融服务网点营业时间客户较多，一名大堂经理往往只能顾及一部分客户
16、，很难有效顾及整个大堂情况，大堂经理显得配备不足，建议对业务量较大的金融网点配备名专职大堂经理，以满足客户需求，同时能更好地履行大堂经理职责。（2） 提升大堂经理整体素质 作为服务行业的金融机构，部分金融机构已提出“赢在大堂”经营策略，主要目的是要充分发挥营业厅的现场综合营销平台作用，合理优化柜面业务，提高营业效率 而大堂经理既是关键实施人 网点现场管理的具体实施者，也是管理责任人，对营业大厅管理与服务负有较大的管理职责，因此各金融机构均应高度重视，把优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销 业务处理 关系维护高效执行奠定基础，大堂经理的尽职尽责是业务开展的基础和关键。（3） 优化绩效考核措施 为充分调动大堂经理工作积极性，更好发挥职能作用，金融机构应对薪酬分配进行针对性的创新，从有利于业务发展有利
