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1、员工满意度服务利润链客户满意度Vs.员工满意度3员工满意度VS企业增加值5员工满意度VS企业战略7员工满意度VS敬业度之辨17运用4P和CRM营销理念，提升员工满意度22情感管理提升员工满意度29运用营销理念提高员工满意度31员工满意度就是生产力32建立企业与员工满意度的最佳“配置”34发展机遇 吸引员工的首要因素37实施员工满意管理(ES)的“五步棋”之一：“换位”思考38实施员工满意管理的“五步棋”之二：“找对”员工44实施员工满意管理的“五步棋”之三：让行为“酷”56实施员工满意管理的“五步棋”之四：加足“马力62实施员工满意管理的“五步棋”之五：决胜“督导”68关注员工满意度75评价员
2、工满意度78员工满意度的红灯区84质疑员工满意度87影响员工满意度的因素89如何提高员工满意度，增强企业凝聚力90如何去提高员工满意度96了解员工满意度因素97影响员工满意度的因素98留住人才要提升员工满意度100员工感到工作满意的4个原因101提升员工满意度的策略103提高员工满意度的PDACR循环105软硬兼施提高员工满意度107员工满意度调查的意义111冷暖两相知员工满意度调查前世今生112HR观点：员工满意度是否需要调查？118员工满意度调查的“红灯区”120员工满意度调查在企业中的“营销”122如何实施有效的员工满意度调查124解析员工满意度调查的成功关键因素126员工满意度调查流程
3、130信诚员工满意度调查与反馈业务简介141员工满意度调查应避“七宗罪”142金海田公司进行员工满意度调查的步骤145某控股公司员工满意度调查案例148东软：解析员工满意度调查的成功关键因素152员工满意度与薪酬三大策略选择156从“薪”提高员工满意度163加薪，为什么会导致员工满意度下降？165无薪激励：提升员工满意度 养一头不吃草的牛170精神薪酬：提升员工满意度的管理策略173绩效评估中提高员工满意度176员工满意度对其绩效的影响180提高员工满意度，能否改善企业的绩效?181波特曼丽嘉：一切来自员工满意度182员工满意度HR成功关键190论员工满意度研究现状及其设想192基于聚类分析的
4、员工满意度研究199服务利润链客户满意度Vs.员工满意度客户关系管理中的服务利润链理论，是由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组于1995年提出的，是在经历了二十多年对上千家服务企业追踪、考察和研究的基础上提出来的，目的在于从理论上揭示出服务企业的利润是由何种因素决定的。客户关系管理的服务利润链理论的核心可以用一句话加以概括，即企业的利润、企业的增长速度，顾客的忠诚度、顾客的满意度、顾客获得的产品及服务的价值，与企业员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的、牢固的内在的联系，其中企业员工的满意度是核心中的核心。客户关系管理之服务利润链的实现的核心也就在于将这句话融合到企业的经营
5、与管理之中。众所周知，忠诚的客户会给企业带来异乎寻常的利润空间。在客户关系管理领域中流传着一个广为人知的故事，说得是某天美国西南航空公司的某位票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加该年度最重要的商务会议。于是这位票务代理专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这位票务代理之所以这样做，是因为他从顾客的姓名上认出了这位客户，知道这位客户在他工作的这七年里，每年都乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。像美国西南航空公司的所有员工一样，这位票务代理在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。从这个故事中，可以清楚地看出，客户的忠诚是
6、由企业员工来维护的，而忠诚的客户给企业带来的利润是巨大的。其实，上面故事揭示的道理很简单。客户忠诚度是依靠客户的满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。企业员工的满意度从根本性上决定了客户的满意度。如果企业员工的满意度高，就会有为客户提供满意服务的可能性。在通常情况下，企业员工和客户这两个满意度是成正比的。试想，一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，与客户间的争吵是不可避免的，最终结果是员工离开企业，但同时也给企业造成了一些无法挽回的
7、损失。企业员工的满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等。创造公平的工作环境公平是每个诚实的企业员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。树立共同的进取心创造良好的企业文化氛围，树立员工共同为企业的既定目标而奋斗的想法。在现今世界，人们都渴求希望和使命。在革命时期，许多的人都是为了一个共同的理想走到了一起来。在和平年代，企业的发展和壮大同样也是需要这种精神的。建立公正的绩效管理制度优胜劣汰是自然社会的生存法则，同时也应该是企业的管理原则之一。对于
8、取得进步的员工要鼓励，对于做出优异成绩的员工要奖励，对于给企业带来损失的员工要惩罚。奖勤罚懒是企业必须要遵循的管理制度。企业领导不能由于个人的原因就违背这个原则。建立自由开放的企业氛围现代社会，人们追求自由的渴望愈发强烈。员工普遍希望企业能够给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。确立员工的定期培训机制社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自
9、身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。建立良性的职位轮换机制企业应当给员工提供良性的工作轮换机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。职位轮换机制也可以促进员工间的交流与协作，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。创造关爱员工的企业氛围关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。关爱员
10、工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。员工满意度VS企业增加值在很多人看来，人力资源部门在企业中并不创造价值，他的工作目的在于提高员工满意度，让员工更好地为企业服务；而另一些人则不这么看，认为人力资源部门存在的目的就是为企业创造价值，创造利润。对这些问题，专家们的观点是什么呢？员工满意度是指标如何来考量人力资源部门的工作，毫无疑问员工满意度是指标。企业有赚取利润的冲动，企业成功与否的确与利润紧密相关，但人力资源部门在企业中应该是作为非价值增值部门存在的。虽然人力资源部的工作能够让企业的利润增加(如优化组织结构，重新定制工资组成)，但考量它的依据不是这个。人力资源部门在企业中主要从
11、事组织招聘员工、基本技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织与文体活动、人事档案管理等活动，当然还有一些组织结构设计与企业文化建设方面的内容。这些工作内容都直接与员工打交道，而且与员工的切身利益相关。所以，在工作中切实考虑到员工的需求，努力为员工营造满意且舒适的工作大环境，应该是人力资源部门工作的目标。在企业日常进行的绩效考核中，人力资源部门的指标一般有以下内容：部门政策/编制/年度计划与企业年度目标吻合度；部门政策/编制/年度计划可行性；推进目标实现率；员工惩戒率(含过失辞退)；人员异动率；关键岗位员工辞职率；员工非过失辞退率；新员工培训合格率；培训时间与员工培训费用效果比；关键岗位薪资福
12、利市场竞争力等。这些指标无一不指向一个方向：员工满意度。提升员工满意度的方法有很多。从大的方面讲，创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；建立良性的员工激励机制；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。从小的方面说，为员工提供诸如免费下午茶，在企业内定期举行一些文体活动等。只有让企业的员工满意度得到提升，人力资源部的工作才可以称得上成功。关键是能否为企业创造价值企业的目的就是不断为社会创造价值，作为企业一部分的人力资源部，其目的也应一样。我很难想像一个陷入亏损的企业，人力资源部门工作会有什么起色。所以，我觉得考量人力资源部门的指标应该是能否为企业创造价值。其实，对企业而言，任何
13、一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。诸如招聘、培训、考核等日常工作都与公司业绩息息相关：良好而准确的招聘能够促成公司出色运转；精心的薪资福利设计能够让公司既保持人才市场的竞争力，又使公司降低成本运行；高明的组织架构设计更能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司竞争力。而且，在人力资源部门日常的绩效考核指标中，很多都可以和企业的业务紧密相连，如人员招聘质量/速度；人员的招聘费用；员工培训效果；人均培训时间；关键岗位薪资福利市场竞争力等。如果以员工满意度作为考核指标，容易发生舍本逐末、吃力不讨好的结果。记得我以前工作过的一家公司，我们为员工免费提供下午茶，开始
14、员工反应非常积极。但一段时间后，员工口味变化，抱怨就产生了，同时还带来了费用的迅速上升和时间的浪费。这一结果与公司希望借此增加员工间的沟通初衷产生了偏差，而当公司管理层最后不得不取消这项措施时，又引起了员工满意度的急剧下降。所以，人力资源部门的目标应该是为企业增值，通过员工个人的优化(指通过吸引、保留、激励、发展员工、提升其工作热情和工作效率，使员工个人始终处于最佳状态，业绩不断提高)和组织团队的优化(指通过参与企业的业务决策、组织决策、企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出)，让企业价值提升。如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价
15、也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益定义的衡量不如其他部门那么容易和直接，但应该是可以做到的。不能以直接的经济指标来衡量这是一个很有意义的话题。正如上面两位人力资源经理的认识存在较大差异一样，在不同企业对人力资源部的定位可能会有不同答案。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了获得股东权益的增值。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转
16、，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。所以，两位人力资源经理的认识都有其可取之处。不同的是，张其军的观点是重视人力资源部门发挥作用的途径和手段，即对人力资源的各个职能进行分解和确认考核指标，具有很强的可操作性；而戚齐则是看到了人力资源部门的最终目标。以人力资源部对企业的价值贡献作为对人力资源部的评价并没有错，但要具体落到实处，就不能使用这种大而化之的评价方式。必须认识到，人力资源部是企业的职能部门，是企业的成本中心，其对企业的经济价值贡献是间接的。所以要对人力资
