《人力资源课件 第十二章 跨国企业人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源课件 第十二章 跨国企业人力资源管理（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理 12,主讲人： 罗帆 武汉理工大学管理学院人力资源管理系,第十二章 跨国企业人力资源管理,教学内容：跨国企业人力资源管理的特性、跨国企业人力资源管理趋势、跨文化管理与沟通 教学时数： 4学时 教学重点：跨文化管理与沟通 教学难点：国际性人力资源管理问题 教学方法：课堂讲授、案例讨论,第十二章 跨国企业人力资源管理,第1节 跨国企业人力资源管理的特性 一、跨国企业面临的文化差异问题 跨文化差异即文化差异，最主要是母国与东道国之间的文化距离。 1、文化差异对企业管理存在着挑战 （1）全方位、全系统的影响跨国企业的运转 （2）文化内核的不易变迁性决定了文化差异不会消失 （3）人力资源成
2、为跨国公司竞争的核心,2、文化对跨国企业的影响 （1）文化差异对决策的影响 丰田公司认为在中国投资要等投资环境改善以后，将良机拱手让给德国大众。 （2）文化差异对人际关系的影响 爱德华霍尔的高低背景学说： 过程导向性沟通：高背景文化中，信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等。 发送导向性沟通：低背景文化中大多数信息是通过清晰的符号如语言、文字等表达的。,二、跨国企业的人员招聘 盎格鲁撒克逊文化：候选人被测试的是个人能为组织的任务贡献多少。 德国文化：测试重点放在候选人在特定技能方面的受教育经历。 拉丁和远东文化：测试一个人在群体适应性方面的能力。 美国西南航空公司：有幽默感、热情风趣
3、西安杨森制药有限公司，1985年成立，提前一年申请用人指标，无法录用到优秀人才，制约发展。 措施：积极让高校了解公司，扩大知名度,三、跨国公司管理人员的选拔标准 业务能力 管理能力 适应能力 动机,四、跨国公司管理人员的来源 组织层次 外国战略经营单位组织 派出人员的比例 东道职员比例 总 经 理：母公司派出 财务经理：母公司派出 业务经理：母国、东道国或第三国 其它经理、工长：第三国或东道国,民族中心政策,认为母公司人员最合适，各地子公司的重要职务都需要由母公司人员担任。 局限性： （1）难以适应语言、文化、政治经济环境 （2）费用高 （3）易受东道国尤其是一些发展中国家的压力 （3）限制了
4、当地有才干的管理人员的提升, 多中心政策 跨国公司国用母公司人作为母公司的管理人员，而把国外子公司交给当地人管理。 全球中心政策 跨国公司雇佣的管理人员除母公司的和东道国人之外，还雇佣第三国人。 地区中心政策 在多中心政策和全球中心政策之间。在为母公司配置人员时，它考虑雇员的国籍，只是要求子公司的管理人员来自东道国所在地某一区域。,第2节 跨国企业人力资源管理趋势,一、跨国企业面临的人力资源管理挑战 1、人力资源管理发展趋势 人力资源管理更富有弹性和适应性 组织的限制越来越少 组织的竞争优势是知识以及掌握知识的人 人力资源管理更加集中于激励,2、人力资源管理的新作用与挑战,企业拥有全球性的、柔
5、性的、创新型的组织和关键资源将更有竞争力 知识资源是企业的战略工具 人力资源是知识的载体，是知识创新和知识转让的关键 人力资源是企业价值的关键因素 人力资源和其他无形资产是企业最高层次的资源 企业的知识库，尤其是未编码的隐性知识，依赖于组织内部员工和外部专家的个人知识 跨国公司要形成一个整合的全球人力资源战略,1、培养全球观念 全球观：企业如何考虑其国际经营活动的理念。 全球性的考虑企业的经营活动 管理人员看待全球化的方式反映了企业全球观念的水平 培育具有全球化的公司文化,二、跨国企业的全球人力资源管理战略,Globalization,2、培养协作与团队精神,波音777飞机的生产：更短时间、更
6、低造价、更舒适、燃料系统更有效 200多个小组参加了波音777的设计、工程、制造和装配工作 日本富士通派驻英国的分公司与当地的合资企业ICL公司的工作小组是两家公司之间合作的中心。,3、开发全球经理人员和全球知识工作者 4、促进全球范围内的有效沟通 杰克韦尔奇认为有效的沟通是一种组织资源。 组织结构的演变：传统职能科层制钻石型网络科层制在正式科层制中的非正式网络浮动 5、提高业务单位对全球绩效的贡献 全球范围内核心竞争力的管理 6、建立全球激励机制 百事可乐的“分享权力”项目 7、建立信任沟通合作机制 通过制度安排和跨文化培训建立不同事业部、不同公司、不同文化之间的相互信任，以促进沟通、鼓励合
7、作,第3节 跨文化管理与沟通,一、民族文化差异 在跨国公司中，来自于不同文化背景的员工之间存在差异，在跨国公司的人力资源管理中，民族文化仍然占据较重要的地位。 不同民族文化的组织行为存在着差异；这些差异在解释员工的态度和行为差异方面起着非常重要的作用；尽管文化之间的沟通大幅度增加，但一个人的态度和行为仍然是由其国家独特的传统和习俗塑造的。 民族文化越来越同质的背景下，跨国公司人力资源管理仍然要注重文化差异。,二、跨国公司的管理形态,1、主体的多元性 跨国公司的资产所有权一般归多方主体所共有，至少归两方拥有，所以来自不同主体的管理主体也必然是多元的。 2、方法多样性 来自多方主体的管理者必然会带
8、进原来的管理理念和方法，这些理念和方法都想带到管理过程中。 3、文化的多元性 管理者会将已经在大脑中形成积淀的管理文化带到跨国公司中，这既有利于跨国公司走出一条管理的新路子，形成广阔的管思路和管理思想，同时也给跨国公司的人力资源管理带来了许多困难。,三、跨国公司的管理沟通,语言上要沟通 认识上求共识 情感上要宽容,案例 发生在希尔顿酒店的故事,*背景：上海希尔顿酒店 *中方雇员打招呼：“这么晚了，您还没有休息呀！” *美国经理质疑：“你是什么意思？” 问题： 一声问候为何引来处罚单？ 如何解决沟通的障碍？,案例讨论 秘鲁人怎么了,当X公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为有两条基本途径可
9、行：一条是向该国出售机器，并在那里找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负责销售工作。 经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场去。菲利浦被选中去做这个工作，他对这项工作很感兴趣，但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中菲利浦是因为其出色的销售技能，公司给了他一个星期的时间清理手头的工作，到那边上任。,当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子，并且处理好其他相关的一切事宜。这让菲利浦深受感动，多亏了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。 大约半年后，营销
10、部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声音极其疲惫，他说即使生意还行，他也不能再在那里干了，他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问题，就辞职。,当老板要求他解释时，他的报告是这样写的： 在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间。下午休息之后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间想做点事情，根本没有客户。而且没有人努力工作，人们对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德，即使是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒惰。销售额超过预计的5，但是如果每个人稍加努力的话，至少还能超过30，如果我再在这里呆长时间的话，恐怕我也会
11、变得与他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要求离开。,分析题:,1、查阅相关资料，了解秘鲁文化有哪些特征。 2、秘鲁人的工作价值观如何? 3、菲利浦应该怎样做才能管理好秘鲁人?,关键词,跨文化 Cross-culture 共同管理文化 Common management culture 跨国公司 Multinational corporations 民族文化 National culture 个人主义 Individualism 集体主义 Colletivism 权力距离 Power distance 文化冲击 Culture shock,思考题：,1、就你的了解，有哪些观点支持世界将成为一个地球村的说法。 2、为什么一个国家或民族的文化不容易被识别和理解。,
