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1、关于加强人才队伍建设的调研和思考*公司党委书记*人才是企业发展的源动力。为了全面了解我公司人才队伍建设现状，进一步把握企业发展和人才成长规律，针对性的加强和改进人才队伍建设，结合路局党委“个十百千”人才队伍建设实施意见，在解放思想大讨论活动中我多次深入所属工业企业、广告印刷业等单位，就人才队伍建设情况进行了较为深入的调研。现通过剖析我公司所属*人才队伍建设现状以及存在的问题，来反映全公司人才队伍现状，为*公司今后加强人才队伍建设提供重要依据。一、人才队伍现状*厂现有在册职工247名，其中，干部42人，工人205人，党员85人，男职工201人，女职工46人。该厂现有班子成员6名，中层干部21人。
2、从年龄上看，该厂领导班子成员最大的56岁，最小的39岁，平均年龄48.67岁；中层干部中最大的57岁，最小的27岁，平均年龄44.46岁；职工平均年龄43岁。从学历上看，该厂拥有大学以上学历职工37人，占14.98%。班子成员中有5人，占83.33%。中层干部8人，占38.1%；高中、中专以上学历105人，占42.51%。班子成员中有1人，占16.77%。中层干部9人，占42.9%；初中及以下105人，占42.51%。其中中层干部有4人，占19%。从技术职称上看，干部中拥有高级职称的2人，占干部总数的4.76%。其中班子成员1人，中层干部1人；拥有中级职称的10人，占干部总数的23.8%。其中
3、班子成员4人，中层干部1人；拥有初级职称的25人，占59.52%。其中班子成员1人，中层干部10人；其余没有技术职称的5人，占干部总数的11.9%。其中中层干部9人；该厂现有高级技师1人，占职工总数的0.4%；技师2人，占职工总数的0.8%；高级工65人，占职工总数的26.32%；中级工16人，占职工总数的6.48%。二、存在问题及原因分析*厂人才队伍的现状，不同程度地在*公司所属各单位广泛存在，在工业企业、印刷业尤为突出。分析以上数据，我们不难发现*公司在人才队伍建设中存在以下问题。1、年龄结构不合理，呈现“倒三角”现象。该厂职工平均年龄43岁，在*公司还属年轻。*公司职工平均年龄46.3岁
4、，最为突出的*公司，职工平均年龄47.2岁，且女职工占职工总数的87.9%，未来3年，该厂50名工人中将有26名陆续退休，且由于连续多年没有调入新职工，职工队伍严重老化，制约了企业的经营发展。2、人才分布不合理，呈现“枣核”现象。一是专家型人才稀少。该厂具有高级职称的3人，占职工总数的1.2%；*公司具有工程类高级职称的12人，占职工总数的0.49%；二是管理人员冗余。该厂现有各类管理人员93人，占职工总数的37.7%，机关后勤人员庞大，人浮于事。三是高技能工人短缺。该厂具有技师以上的仅3人，占职工总数的1.2%；*公司具有技师以上的22人，仅占职工总数的0.9%。3、知识结构不对口，呈现“被
5、教育”现象。在该厂现有37名大学以上学历的职工中，有21人为第二学历，且所学专业与现在所从事工作不对口。还有个别职工继续教育有受个人利益、享受政策等情况，存在被动受教育的现象。4、专业结构不平衡，呈现“青黄不接”现象。在该厂各类专业技术骨干中，从事行政管理、后勤服务人员较多，在关键的产品研发、生产加工、产品营销等方面的专业人员较少。在*等公司更是如此，大多现职技术人员是半路转行，没有接受过专业教育，仅凭借对工作的一腔热情，在实际工作中揣摩自学成才。由于路局多年没有招聘过广告、印刷、绿化等专业人员，造成了人才队伍严重断层。分析原因，可归纳为以下几点。1、思想不解放，导致人才不受重视。依然是老眼光
6、看人、老经验选人、老办法用人，缺乏“人才强企”的战略眼光，缺乏储备人才的超前思维，缺乏多渠道接纳人才政策支撑，缺乏敢用新人、重用能人的魄力，制约和影响了人才队伍建设的步伐。2、体制未突破，导致人才难以引进。依然停留在计划经济体制，人才的引进完全依靠路局统一招聘。虽然每年都根据企业发展，上报路局招聘人才计划，但由于路局全盘考虑，侧重于运输站段，倾向于运输高等院校毕业生，该厂偶尔接收1、2个大学生，也不“解渴”，一是大学生专业不对口，二是各类技工招聘没有渠道。3、机制不健全，导致人才培养断层。人事管理、分配政策、职称评聘、激励机制等方面没有建立与市场经济相适应的灵活多样的机制；一些已有的机制还尚处
7、于初始或探索阶段，人才竞争激励机制没有有效形成，温饱型、大锅饭的工资分配更是调动不了人才培养的积极性；重资历、讲学历的职称评聘，激发不了人才的创造性；贡献多、回报少的收益制度体现不了人才的价值。这种种现象，直接导致人才培养陷入困境。4、培训不及时，导致人才成长缓慢。铁路大建设大发展步伐的日益加快，直接要求铁路基础装备行业的引领发展。近年来，该厂先后引进了全贝钢组合辙岔等项目，购买了*等先进设备。但是相对应的职工培训却明显滞后，旧的培训体制还没有完全改变，培训形式、培训教材与生产经营实际难以同步。此外，在*组织的各类培训中也是安全方面的多，涉及专业技术的少，造成培训的针对性和目的性不强，制约了企
8、业人才的成长。三、对策和措施1、解放思想，转变用人观念。要牢固树立、大力弘扬“人才强企”、“人人可以成才”的战略思维和舆论导向，确立“为想干事、能干事的人提供舞台”，“坚决不给犯低级错误的人机会”的正确用人机制，在全公司真正形成用人看主流、看发展、重品行，选人看实绩、重长远的人才环境。2、引进吸收，拓宽选人渠道。一方面，紧密围绕公司生产经营和未来发展所需，主动与路局人事处沟通，积极提报用人计划，力争引进公司急需的、专业对口的大专院校毕业生。另一方面，结合工业企业和广告印刷绿化等缺少高技能工人的现状，广开渠道，在全社会各类学校统一招贤纳士，确实解决制约企业发展的人才瓶颈。3、抓住重点，强化人才培
9、养。一是建立人才信息库。在全公司范围内进行专项调查，分专业、分工种、分层次建立人才储备信息库；二是加强组织培养。积极鼓励职工参加路局、地方组织的在职深造，鼓励职工自学考取本专业和跨专业的各类证书，如注册会计师、注册安全工程师等，为他们提供宽松的学习条件；三是抓好专业培训。要利用好路局继续教育政策，为职工广开绿灯，尽可能多的走出去，相互交流学习。此外，还要搞好公司层面上的培训，鼓励各单位结合实际自主办班，把各类专家、学者请进来，针对性的举办讲座、培训，解决知识老化、能力不足的问题，提高职工的综合能力素质。4、注重效果，创新人才机制。一是建立人才评价考核机制。逐步建立起以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价考核体系，重点考核其安全驾驭能力、经营决策能力、市场拓展能力、产品研发等能力。二是完善后备人才培养机制。按照使用一批、培养一批、储备一批的原则，做好后备人才培养储备工作。要分层次、分重点建立良性的后备人才梯队，有意识的给他们提供锻炼成长的平台和展示才华的舞台，促进后备人才的健康快速成长。三是探索公平竞争机制。借鉴路局在打破工人干部身份试点的做法，结合*公司实施二级公司管理岗位落编工作，在干部岗位上引入岗位竞争和末位淘汰机制，对长期履职不到位、在岗不作为，群众测评排在队尾的，坚决予以调整，最大程度地优化人力资源，营造能者上，庸者下的选人用人良好环境。
