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1、 标题：关于员工素质导向的战略性绩效管理及ESPM模型一、概述绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技
2、术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过
3、科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。二、战略性绩效管理理论与方法实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。首先，关键业绩指标法KPI（KeyPerformanceIndex）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度
4、。KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。然后，平衡计分卡法（图一）1992年，罗伯特卡普兰与戴维诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法
5、，提出了BSC（BalancedScoreCard）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合（如上图一）。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体
6、现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。BSC面临着很多困难，使其在实践中遇到挫折。首先，指标的创建和量化困难。财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。其次，确定因果关系十分复杂。BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。最后，实施成本高昂。BSC要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并
7、为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。3、员工素质导向的战略性绩效管理体系ESPM模型战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。本
8、文试图构建一套从员工的职业成熟度评价为起始，以员工发展潜力识别为基础，以BSC为导向的KPI绩效评价为方法，以绩效提升为目的的循环发展的员工素质导向的战略性绩效管理体系。（1）企业人力资源环境。ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源管理环境，包括企业文化、人力资源管理思想、基本的人力资源管理制度等，重视员工素质（包括能力、技能与发展）的人力资源管理思想是ESPM得以实施的基础。同时，该模型必然基于企业全员参与绩效管理的基本前提，绩效管理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员（包括员工和管理者）的职责，人力资源管理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业员工的自觉
9、行为，实现人力资源管理（包括绩效管理）的战略导向。（2）员工职业成熟度分析。员工职业成熟度是员工从事某项工作的具体和现有能力，是获取高绩效的现实基础，是绩效管理循环的起始。中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，员工职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。在我国企业，管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其原因在于员工的职业成熟度低。员工职业成熟度是员工在具体岗位上能够满足需要，创造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。职业化员工是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。我国企业与国外企业很大的一个差别就是员工职业成熟度不高，这已经直接制约着企业的发展。员工职业成熟度体现为职业素养、专业技能和职业行为规范等。
