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1、.,医疗质量安全关键管理方法 实务操作指南,医疗风险全方位管理系列,刘 宇,., 学习型不良事件管理,.,制定学习型不良事件报告制度,.,制度的必备要素,规定学习型不良事件管理的主责部门 对“不良事件”和“安全隐患”做出定义 明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围 设计报告方式、报告路径和报告表格 宣布奖励、督促和处罚措施 明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务 计划PDCA改进的表达形式,.,匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨,建立学习型不良事件报告系统,.,报 告 方 式,网络上报因其方便快捷，已成为主要方式,.,进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【
2、确定】提交（如需留底，先打印，后点击确定）,报告内容,允许匿名报告,.,报表设计注意事项,简单易填写 鼓励实名也允许匿名 不设领导签字 请报告人给出初步建议,.,实施中难点问题解析,.,问题1：区别学习型上报与强制型上报,以上级监管为目标 上报标准必须清晰 无须鼓励上报的措施 侧重警示发布 适合全国、省、市运转,以自我改进为目标 上报标准淡化 需要有鼓励上报的措施 侧重流程改进 适合在医院内部运转,.,问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理,.,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理,【模式一】医患纠纷处理部门负责 优势：掌握第一手事故差错资料； 重大案件了解充分分析深入 劣势：人员面临“大事
3、化小”和“小题大作”的冲突 工作面临“处罚”与“不处罚”的矛盾 拿不到真正“隐患”的资料 给不出建设性的改进意见,.,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理,【模式二】质控管理部门负责 优势： 统一遵循PDCA小题大做的思路 摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进 质控绩效设计容易体现“非处罚性” 隐患报告人顾虑较少 劣势： 对重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保证 【模式三】专人管理模式 集两者之长，但成本投入较高。,.,问题3：不良事件上报的标准是什么？,唯一的标准就是 “没有标准” 如果你觉得上报可能对患者有帮助； 如果你觉得上报可能对工作有帮助； 如果你觉得上报可能对同事有帮助； 如果
4、你觉得上报可能对单位有帮助； 如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助； 都请上报不良事件！,.,问题4：不良事件上报的步骤是什么？,直线上报，没有中间环节 不需要向上级大夫请示 不需要向护士长汇报 不需要找科主任签字 不需要请主管领导审核 步骤越简单越好！,.,问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？,表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑 真正的可持续动力来自于报告后的成功改进 不建议每例金钱奖励 可考虑例数排名奖励 对给出建设性改进建议者务必表扬奖励,.,问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？,任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚 但报告以外的其它途径可能启动处罚程序（如患者投诉）
5、 先于投诉的报告可以减轻处罚 要求上报而未上报的不良事件给予适当不利后果承担,.,问题7：可以上报别人的不良事件吗？,明确回答：“可以” 会为那个“别人”保密 不会有任何人因为你的报告而受害 那个“别人”很有可能因为你的上报而受益,.,问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？,不负责具体处理！（可以帮助转达） 督促和帮助主责部门进行流程改进； 负责组织协调跨部门问题的流程改进 永远负责制度顶层设计,.,问题9：怎么做才算是流程改进？,任何对人的督促都不算（你以后要认真仔细） 任何目标口号都不是 （加强医疗安全管理） 任何不可操作的都不算（增加一倍工作人员） 只有那些具体明确可操作的基于流程变化
6、的建议才算！,.,问题10：面对海量报告怎么应对？,100%快速反馈（反馈解决） 报告清单 问题清单 改进清单 在问题清单按照重要性做分级管理（不同于报告分级） 定期做整体归因分析 不追求每例改进，先解决重要问题,科室层面 职能处室层面 院领导层面,改进的三级处理机制,.,成果呈现方法,直接成果： 改变 / 更新医疗工作流程 半直接成果： 发布预警提示 间接成果： 促进品管圈运作 远期成果： 优化医疗安全文化氛围,., 品 管 圈 建 设,.,石川馨博士,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。,品管圈（QCC）的含义 品管圈（Quality
7、 Control Circle,缩写QCC）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。,.,品管圈的由来,美国的始祖 起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。 日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。 日本施行的结果
8、 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质： 每圈平均节省24000元人民币 日本整体的改善总共达到 2.4亿元人民币的效益,.,品管圈活动的成果,1、有形成果 抱怨次数的降低 设备故障次数的降低 人员缺勤率的降低 出货异常次数的降低 交货错误的次数降低 费用浪费降低 换线时间缩短 等待时间缩短 产量达成的提升 销售额的提升,2、无形成果 员工品质意识的提升 员工问题意识的提升 员工改善意识的提升 员工对工作产生了兴趣 员工享受到成就感 员工之间感情更为融洽 部门间沟通协调更为顺畅 员工气势高昂 员工向心力提升 员工做事情更自动自发、更积极 员工们的视野更开阔
9、 员工们获得了成长 部门的体质更为强化 企业朝气蓬勃,.,QCC的组织架构,小组人数3-10人为宜,.,组圈,1、寻找适当的人选 （1）5-10人为宜 （2）同部门、场所的人员 2、工作分配 （1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心 （2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。 （3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。 （4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性 （5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志
10、、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。 （6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。,.,QC小组的成立,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,.,品管圈组圈记录卡,.,如何开好圈会,1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。 2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。 3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。 4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，依次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。 5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、
11、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读。,.,圈会会议记录,.,设定圈名,1、以部门的名字来命名 2、以部门的属性来命名 3、以体现凝聚向心力的文字命名 4、以代表希望的感觉命名 5、以借助文字的巧妙性命名 6、以卡通人物的姓名命名 7、以品管圈活动的主题命名 8、以文字的反义词命名 9、以动物的名称命名,.,台湾医疗机构圈名及圈名意义,.,品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,无效果,.,QCC开展步骤,
12、问题解决型自主性目标,问题解决型指令性目标,.,QCC开展步骤,问题解决型指导性目标,课题达成型创新型,.,主题评价表注意事项,1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目 2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定 3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。 4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。,.,月份周期,月份周期,活动项目,2008年 7月,2008年 8月,2008年 9月,2008年 10月,2008年 11月,2008年 12月,2009年 1月,2009年 2月,1 2 3
13、4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,选出圈名及圈徽,1、主题选定,2、活动计划拟定,3、现状把握,4、目标设定,5、解析,6、对策拟定,7、对策实施与检讨,8、效果确认,9、标准化,10、检讨及改进,资料整理及发表,30%,40,%,负责人,活动计划表,.,活动计划表注意事项,1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，作为以后活动进度的依据。 2、在拟定各步骤所需时间 3、内容顺序：（1）主题选定 （2）现状把握 （3）活动计划拟定 （4）目标设定 4、实施线若与计划线不符，各负责人记录差异原因。 5、活动计划表可挂在工作场所，提醒、加 深印象并控制进度。,.,品管圈流程,.,品管圈新旧七种手法的比较,.,品管圈新旧七种手法的比较,.,谢 谢 聆 听 ！ 邮箱：liuyuok,
