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1、,内部资料，机密,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,4,环顾一下我们的行业与环境,房地产企业 面生存环境,新政土地、金融、预售、自有资金、开发 .,行业门槛提高了,形势,消费者观望 行业内强强联合 国际资金涌入,机遇风险并存,4,房地产企业,政策,客户,资本,市场,法律,资源,舆论,社会,4,向管理要效益,法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展,房地产新政与地产宏观大势,资源竞争 资本竞争 管理竞争,管理 规范化,4,利 润,时间 (年),拿地就赚钱,阶段1： 资源时代,阶段2： 资本质量时代,阶段3： 管理与品牌时代,
2、客户盯质量 公司靠资本,关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化,成本领先战略,成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段,4,行业竞争激烈,宏观经济调控,企业利润趋薄,管理出效益 管理精细化,4,再看看我们的运营。,总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争,4,资本,土地,项目,资本增值能力,项目开发能力,房地产开发资本运转流程,4,房地产企业的核心竞争力 企业运营能力,各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,PART.1,3,PART.1,前言 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质
3、化倾向 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 成本控制力的竞争。,聚 焦,当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈
4、利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。,房地产企业竞争,成本控制力的竞争,4,一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。,聚焦,房地产项目全成本精细化管理,责任成本管理,核心 体系,4,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本（政府费用 设计费 招标费用
5、建安费用）销售费用,管理费用,成本是一系列经营活动的叠加,盈利总目标,房地产企业成本控制链,内部资料，机密,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,房地产成本控制的主要措施怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容控制什么？,二,三,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目全过程成本精细化管理措施,四,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,当前房地产开发企业成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理中三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管
6、理新理念,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,4,一、房地产开发成本管理现状 目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置
7、地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。,房地产开发成本管理中的几个问题,5,1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中”成本控制，而缺乏对前期决策
8、、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。,二、房地产开发成本管理中的几个问题,目前房地产开发成本控制的几个误区,6,管什么,三大误区,怎么管,行为偏差,三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区,谁来管,认识偏差,7,误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）,长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门的员
9、工只看作生产者。, ,广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。 企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。,全员成本控制,8,误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）,一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。,另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。,全方位 成本控制,9,土地,设计,采购,施工,销售,房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线,影响成 本曲线,比 例,该环节作业过程对 产品总成本的影响。 发生成 本曲线
10、 价值链,发生成本： 该环节作业过程所 发生的成本。 影响成本：,成本控制的关键在 于控制影响成本！,10,误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）,成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。, ,成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。 考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,全过程 成本控制,11,1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉
11、； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。,2、设计、工程人员的苦恼 （1）成本目标束缚设计 ； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。,房地产项目传统“成本管理”的误区带来的,苦恼,树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法,关键是,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管理新理念,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in rea
12、l estate project,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,11,以标准化合同文本与流程化管理为核心 以工程量清单为计价模式 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础 以目标管理为方法 以项目营销定位与技术管理为依托 以产品价值的实现为目标 强调企业/团队的共同目标利润：讲求性价比，发掘价值，创造价值 成本管理的发展趋势：核算型的成本管理已濒临淘汰 控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求 成本管理必须向价值创造型转变核心就是产 品“价值工程”研究。,现代房地产成本全过程精细化管理理念,四,11,现代房地产成本全过程精细化管理理念,1.项目成本管理的目的提升价值 2.房
13、地产项目成本构成全成本 3.项目成本管理的阶段全过程 4.项目成本管理的主体全员 5.项目成本管理的方法目标成本管理 6.项目成本管理的要点确定与控制,四,11,（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题 （2）利润与成本的关系： 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 （3）成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标 （4）成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效 的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱 , 花得多会浪费， 花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键价值工程的理念,1.项目成本管理的目的提升价值,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构
14、成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想,11,价值工程的概念,价值工程的基本公式： V=F/C V-value：性价比 F-function：产品的功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本, C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 -价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要 综合平衡与决策,11,（1）全成本构成,房地产项目全成本构成,（1）全成本在
15、时间和空间上的构成 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想,11,（1）阶段 立项定位设计发包施工竣工维护 （2）对应成本实现过程由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的转折点就是发包,3.项目成本管理的阶段全过程,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想,11,3.项目成本管理的阶段全过程,立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 方案设计阶段最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段材料设备的合理选型 施
