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1、1,苏宁管理模式,苏宁为什么能赢？,1990年12月26日，成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房，其员工数不足10人。 20年后，成为经营面积500万平方米，员工13万多，保持高速增长的家电连锁巨头，其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌，年营业额近1200亿元。 苏宁覆盖了全国30多个省300多个城市，建立了1000多家连锁店，80多个物流配送中心，3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，并向香港和日本进军，迈出了国际化的步伐。 苏宁为什么能赢？能够笑到最后？支撑其稳健、快速成长的根基是什么？在其发展中有哪些规律和经验可以
2、为其他企业借鉴？,2020/6/30,2,3,即将开始！,战略管理模式,战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是 分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字， 战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 -著名管理大师 彼得.德鲁克,2020/6/30,6,内生式生长,自苏宁成立以来，非常注重练好内功，增强自身发展后劲。从20年前偏距南京的小店铺到赶超国美，成为国内闻名的连锁一哥，相对于国美大举扩张并购，苏宁总是不急不躁，一家店一家店地开，一个城市一个城市地做，沉稳而专注，以内生式增长为基石，默默地积蓄力量，一举成为可以跟国际连锁巨头叫板的中坚力量。 内生式增长：依靠自
3、己身技术的提高和性能的改善实现经济增长，简言之就是质的增长，依靠自身的力量不断发展，提升内在实力，进而向外不断壮大。 外延式增长：也可以说成是量得扩展，通过并购等手段实现规模经济。,2020/6/30,7,做社会化企业,随着苏宁的规模不断扩大，发展势头强劲，在业界的影响力日益增强。苏宁的创始人提出要做社会化的企业，无论从用人还是到企业大政方针的制定，都在极力避免家族企业的弊端。苏宁创始人在许多场合都讲：“现在的苏宁电器已经不是我个人的，而是社会化的。” 管理权社会化：建立一支精干的管理团队 权益社会化：建立有效的人才激励机制 首先是家族企业化，其次是企业职业化，管理权、经营权适当放开，逐步引入
4、外部投资者和职业经理人，最后再彻底社会化。,2020/6/30,8,构建和谐共生商圈,作为商家，苏宁也曾经历过20世纪90年代和2006年与厂家关系颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确定起与厂家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和谐共生的商圈新秩序。 家电制造商和流通商是同一个链条的两个环节，厂家擅长技术和制造，商家精于市场和流通，整个环节是资源的分工协作关系，两者合作实现优势互补，资源相互融合，达到双赢。,2020/6/30,9,先跟随后领先,苏宁和国美这一对“死对头”，向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美，发展
5、势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气，苏宁甘做老二，紧紧跟随在国美身后，韬光养晦，其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年，苏宁超越国美，成为国内连锁行业的领头羊。 市场追随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而夺取更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。 竞争战略大师迈克尔.波特说，在一个产业中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。,2020/6/30,10,战略定组织,战略需要决定组织架构。战略与组织架构有效结合是企业生存和发展的
6、关键，一家企业就要制定战略以达到目标，通过建立适当的组织结构贯彻其战略。苏宁根据不同时期的发展需要调整自身战略，与此同时也对战略结构进行了调整，从职能型向矩阵型、集团军式组织架构演变，目的只有一个，强化自身的竞争力，做中国的沃尔玛。 智慧型企业有三个层面：最底层面是企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合；更高层面是建立企业经营的关键指标（KPI）自动汇总、报警和分析系统；最高层面是各个事业部、各个大区，甚至各个店面的信息系统都要整合起来,2020/6/30,11,现代商业世界的竞争，大鱼吃小鱼的时代正在逐渐远去，快鱼吃慢鱼的时代正在降临，在家电连锁行业尤为如此。“入世”以后，这一紧迫
7、感越来越逼近，虽然在国内家电连锁行业经过整合，只剩下国美和苏宁两家，但国外巨头已经跨进门来了。苏宁要想壮大，必须快速发展、高速发展，只有速度才能保证苏宁发展的高度。 竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机。,2020/6/30,12,速度定高度,要做中国的沃尔玛,2009年11月29日，温家宝参观苏宁南京总部，他殷切地勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句话，苏宁要超过沃尔玛！”这也正是苏宁人的志向。这一志向同事也意味着，苏宁要参与国际化竞争，为made in China在全球的流通和声誉打造全新渠道。,2020/6/30,13,唯有专注才能成功,自
8、张近东创立南京交家电公司，开始空调专卖店，到后来建设综合家电卖场，苏宁的主业一直没有离开家电这一主营领域。格鲁夫提倡唯有偏执狂才能生存，相对于苏宁的成功，或许我们可以说，唯有专注才造就了苏宁的今天。,2020/6/30,14,战略是在宏观层次上决定企业长期发展的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制。 战略回答“企业走向何处”的问题。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，是从决策到实现的连续过程。战略可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。 战略管理分为三个阶段：战略设计、战略实施和战略评估。 一项有效的战略管理必须具备五个关键点：独特的价值取向、
9、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。,2020/6/30,15,本章总结,2020/6/30,16,战略管理模式 经营管理模式 连锁管理模式 服务管理模式 市场营销模式 人力资本管理模式 品牌管理模式 流程管理模式 企业文化建设模式,经营管理模式,在经营理念上我们有四句话，经营的百分之九十八是人心， 品牌的百分之九十八是文化，矛盾的百分之九十八是误会， 资源的百分之九十八是靠整合。 -蒙牛总裁 牛根生,2020/6/30,17,反季节打款,反季节打款是被逼出来的壮举。20世纪90年代初，面对强大的国有销售渠道，在夹缝中生存的民营小公司苏宁为了保证货源，从而保证自己能生存下来，张
10、近东首创了反季节打款：在淡季打款，旺季进货。通过这一创造性的举动，苏宁活了下来，同时这也就成了家电行业的新“行规”。,2020/6/30,18,1对8的较量,逐渐壮大的苏宁通过反季打款这一创新模式，货源、渠道日益扩大。为了迅速销售囤货，苏宁开始向消费者让利，不料却招致了一场壮观的价格战。苏宁以一己之力，通过灵活高效的博弈战略，成功对抗8家国有商场。通过这一战役，苏宁得到了历练，为其在以后的商海浮沉中处变不惊打下了基础。,2020/6/30,19,先大家赢后自己赢,苏宁成立之初，为了能在国有渠道的夹缝中活下来，首创了反季节打款的模式，而后又通过一系列经营运作模式，使那些上游厂商、下游经销商都获得
11、利益，在业界树立起良好的口碑，这些反过来又促成了苏宁的成功。先大家赢后自己赢的模式，成为苏宁的制胜法宝。,2020/6/30,20,7年三次转型,随着市场经济的深入发展，市场形势不断发生变化，追寻着市场发展的航向，苏宁逐渐由一叶扁舟变成了一艘大船。为了免遭在汪洋大海中翻船的厄运，苏宁适时调整航向，及时找到应对策略，先后经过三次痛苦的转型，这艘大船航行得越来越稳，在连锁的道路上越走越远。,2020/6/30,21,高效执行,再好的点子如果不去执行，也不会开花结果。大鱼吃小鱼的时代已经被快鱼吃慢鱼的时代取代，在竞争激烈的家电连锁行业，苏宁能够立于不败之地，在老对手国美咄咄逼人的杀气中生存下来，进而
12、超越之，实得益于它高效的执行力。 张近东对几个高管明确表示：理解要执行，不理解要先执行后理解；对的要执行，错的要先执行后纠正！ 汇源老总朱新礼经常教育员工：“在如今这样以速度制胜、快鱼吃慢鱼的时代，很多时候，我们不缺少雄韬大略的战略家，而缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，而缺少按规章条款不折不扣地执行。” 软银老总孙正义说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”,2020/6/30,22,3C攻略,随着信息社会的到来，3C家电逐渐占据上风，成为家电连锁卖场的主流产品。苏宁迅速抓住这一发展大趋势，大力提倡3C家电，成为中国3C家电连锁零售行业的领先者。他先
13、后与国内外上百家IT大企业签订了采购协议，3C卖场越做越大，不断向中高端挺进。 所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（Consumer Electronics）三者结合，亦称“信息家电”。由于3C产品的体积一般都不大，所以往往在中间加一个“小”字，故往往统称为“3C小家电”.,2020/6/30,23,不离主业扩大外围,随着市场竞争日趋激烈，苏宁从单一经营空调逐渐扩大范围，建立综合家电卖场，不仅有白电黑电，还有厨卫产品，现在又扩大到手机、电脑、数码、电子等信息家电产品，主业的外围圈不断扩大，形成了一个庞大的连锁大卖场，家电信息产品
14、应有尽有。,2020/6/30,24,集中决策,决策是管理的重要组成部分，决策的正确与否关系到企业的生死存亡。良性发展使企业决策顺应市场潮流，得到公司上下的高度认同，从而高效贯彻执行。苏宁采取集中决策制度，在重大决策上，大家反复研究讨论，最后达成一致，即使有个别决策大家意见不一致，也先执行，而后在执行中达成共识。 美国著名管理学家赫伯特.西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。” 华为老总任正非曾告诫下属：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。” “思路决定出路，格局决定结局”“数量决定质量，速度决定高度”“后台决定前台，效率决定效益”,2
15、020/6/30,25,竞合是生存之道,国美、苏宁作为国内家电连锁业的两大巨头，竞争十分激烈，但苏宁以“要文斗不要武斗，要阳谋不要阴谋，要结伴不要结盟”的原则，力图改变传统意义上的竞争，而试图建立一种战略性竞争的伙伴关系，以达到“合作共赢”。 企业必须建立商业策略，倾听顾客意见，同供应商合作，建立战略性伙伴关系，甚至同竞争对手联合，充分利用各种关系创造最大的价值。,2020/6/30,26,竞争先礼后兵,先礼后兵是一种商业智慧，充分尊重了公平竞争。这种做法充分争取外界的道义支持，进而待机而动。苏宁在竞争中，无论面对老对手、上游供应商的种种刁难，还是面对下游供应商的割据，苏宁都不卑不亢，先礼后兵
16、，充分尊重公平竞争，反复强调：“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”,2020/6/30,27,时刻准备着应对危机,企业在成长的路上，危机总是相伴而随。危机是每一家企业在成长过程中都要面对的，处理稍有不慎，就会酿成一场灾难，无数有名企业先后倒下的例子足以证明了这一点。苏宁经历了上市前的那场危机后，更是深刻认识到妥善处理危机的重要性，时刻准备着应对。,2020/6/30,28,所谓经营，是对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，对企业成员进行激励，以实现其任务和目标的一系列工作。 经营与管理是密不可分的，经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。,2020/6/30,29,本章总结,2020/6/30,30,战略管理模式 经营管理模式 连锁管理模式 服务管理模式 市场营销模式 人力资本管理模式 品牌管理模式 流程管理模式 企业文化建设模式,连锁管理模式,做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是 脚踏实地，集中精力地先做出一家，不要在将来如何做连锁 方面做太多的梦，先脚踏实地
