设备管理教案演示文稿培训教材

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1、卷包车间设备管理教案,教案编写人： 黄启明 周凤芝,设备零故障预防维修模式概述,前言,目前卷包车间设备配置为： 1、35台套包装设备，其中31台GD进口设备，2台GD国产设备，一台FOCKE异型设备，1台S6000设备， GD设备设计为400包/分钟； 34台套卷接设备，其中32台PT70进口设备， 2台PT70国产设备，2台PT1-8进口设备；PT70设备设计为7000支/分钟；PT1-8设备设计为8000支/分钟； 2、四台装箱机（意大利PRB公司），五个楼层的储丝楼； 3、1台套PT2-2-FOCKE701高速机组；PT2-2设备设计为16000支/分钟，FOCKE701设备设计为100

2、0包/分钟； 4、PT-GD是车间卷包生产的主导设备，其中：90-96年引进的1-29#设备平均运行时间为10.9年，平均运行时间为40472小时。2006年设备生产能力预计为37*4.1=151.7万箱；,一、设备零故障设备预防模式产生的背景,从2002年到2005年企业市场产品需求的增长与设备总的生产能力不成正比，设备生产能力与生产计划总量不匹配，企业通过人双机单、人八机九、三加二特殊生产模式来解决这种生产能力不匹配的矛盾，而这种特殊生产模式将设备运行时间延长了20%以上，设备运行时间的延长，设备精度的磨损快速加剧，设备故障控制的难度大副增加；,2001年生产计划总量92万箱与设备生产能力

3、83.4万箱的差距：,一、设备零故障设备预防模式产生的背景,从2002年到2005年企业市场产品需求的增长与设备总的生产能力不成正比，设备生产能力与生产计划总量不匹配，企业通过人双机单、人八机九特殊生产模式来解决这种生产能力不匹配的矛盾，而这种特殊生产模式将设备运行时间延长了20%以上，设备运行时间的延长，其设备精度的磨损也就加快，设备故障控制的难度大副增加；,2001年设备故障数据：,引言：人人来做“扁鹊的哥哥”,有一个关于名医扁鹊的故事，说扁鹊有兄弟三人，魏文侯问他：“其孰最善为医？”意思是谁的医术最高。扁鹊答说，长兄最好，二哥次之，自己最差。文王又问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：

4、“我两个哥哥都是治病于病情发作之前或初起之时。一般人以为他们只能治轻微的小病，所以名气只及于乡里之间。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血等大手术，以为我的医术高明，名气就大了。我的哥哥虽然是藉藉无名的医生，却能诊断出身体的预警，使人不患大病。我劳心费神治疗一个重病的人痊癒，而我哥哥却让千百人了解自己的身体，預防大病发生。那才是真正的名医呀！”,这个故事告诉我们：“事后处理不如事中控制，事中控制不如事前预防”。这也是卷包车间实施设备零故障管理模式的初衷，因为我们需要的就是能预防设备故障和质量缺陷产生的“扁鹊的哥哥”。 我们惊喜的发现模式实施以后维修工意识质的转

5、变，以往维修人员都是被动参与工艺质量、设备的管理，往往出了设备故障、质量问题后，才会去分析问题，而不会超前、主动去预防问题的产生。现在的维修工对设备钻研的动力更大了，服务机台更细致、及时了。大家深入现场，从预防维修、设备点检、隐患整改等上来强化设备的过程控制，将隐患整改的关口前移，让设备问题在未导致故障和质量问题产生前就消失 。 模式的实施使维修人员对自己的定位也有了重新的认识，他们不再简单把自己看作为“维修人员”，而是人人都争做设备的“保健预防医生”，扁鹊的哥哥 。,引言：人人来做“扁鹊的哥哥”,二、设备零故障设备预防模式的基本概念,1、管理思路：,从过去的事后管理向现代的预防管理转变； 充

6、分挖掘设备预防维修潜力，实现设备故障由现场应急维修向预防维修转变，稳步提高设备功能，提升设备对工艺质量和生产效率的保证能力，不断追求现场设备运行的零故障。 强化设备的过程控制和检查，在设备隐患未导致故障和质量缺陷产生前，就对设备隐患进行控制和消除；,二、设备零故障设备预防模式的基本概念,2、坚持管理中四不放过原则：,设备问题原因未查清不放过 整改措施不到位不放过 责任人未受到教育不过关 相关人未受到教育不放过,管理体系规范化 制度、标准化 责任、流程唯一化,3、设备管理“三化”：,二、设备零故障设备预防模式的基本概念,1、设备点检管理体系； 2、设备满足工艺质量保证体系； 3、设备隐患消除与产

7、生责任控制体系； 4、维修工技能考评体系；,4、四个管理子体系：,现场管理流程 轮保管理流程 早班管理流程 项修管理流程 周日检修流程,5、五大管理流程：,二、设备零故障设备预防模式的基本概念,设备特殊故障分析报告 设备质量缺陷分析报告 设备隐患产生消除改进分析报告单,6、三大类分析报告：,设备预防维护管理制度 设备线人员维护职责 设备管理考核制度 设备项修管理制度,7、关键管理制度：,1、强调设备点检的“零失误”； 2、强调设备隐患信息控制的“零遗漏”； 3、强调预防维修计划实施的“零缺陷”，始终努力追求设备的“零缺陷”，力求用设备的“零缺陷”来实现质量的“零缺陷”；,8、四个“零”的控制：

8、,二、设备零故障设备预防模式的基本概念,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,以质量为核心的原则； TPM全员设备管理的原则； 以预防维修为重心的原则；,1、遵循的原则,2、实施方式,2.1 预防维修模式组织结构、流程：,1）将维修人员从生产班组中分离出来，成立卷接、包装、电控预防维修班，由机种技术员任预防维修班班长和副班长，全面负责预防维修班的管理工作； 2）各机种预防维修班分设预防维修组和现场维修组，预防维修组负责轮保、早班、项修、周日预防检修等工作开展，轮保按3台/天进行，PT-GD设备项修每2两年进行1次，大规模项修根据企业年度计划进行（2003年-2004年均为1台）保持轮保和项修人员

9、的稳定，实行预防组长负责制，重点突出预防维修的功能发挥；现场维修主要负责现场紧急问题的抢修和设备预防维修信息的收集；,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,3）各维修负责分别负责各机种预防维修体系中设备点检体系、设备保证质量体系、设备隐患体系、维修工考评四个子体系运行； 4）设立现场主修工和预防维修组长，主修工和组长具有技术与管理的双重职能，主修负责现场、预防维修力量的协调与组织，并加强对维修后备梯队的培养； 5）现场、早班、轮保实行维修包保责任制度，突出维修工服务机台、服务班组的功能， 切实起到“设备管理”和“操作指导”的双重作用。 6）项修实施项目管理制，项目负责人对项修实现责任唯一的质量追

10、溯制； 7）在预防维修每一个流程运行中，都强调车间各线之间的协助，重视各线设备信息的反馈，让每一位操作者和维修者都能主动关注设备，强化全员参与设备管理的作用。 8）搭建预防维修体系中的设备点检、设备隐患、设备保证质量、维修工考评子体系；,2.2 组织结构图：,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,2.3、 预防维修模式实施流程图：,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,2.4 预防维修计划收集流程,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,2.5 预防维修主要流程内容介绍,2.5.1现场维修,现场主修全面负责本轮班的现场维修管理；现场维修工为责任防区设备的管理责任人。

11、现场维修工必须坚守现场，经常巡视和关注设备运行状况；做好设备点检工作，及时发现设备隐患；主动收集安全、质量、设备隐患信息，对隐患进行分析、整改，并按要求做好相关记录。 对现场不能立即整改的隐患，现场维修工必须详细将该隐患和整改该隐患所需的备件准备情况记录在维修工交接班记录上，并下达预防维修计划和对计划实施效果进行确认；同时在该隐患未整改前，现场维修工需对该隐患确定监护措施，报主修确认，并进行监控，同时做好记录；对无备件和整改难度较大的项目必须及时向主修和技术员报告。 现场维修应利用停台时间进行设备点检与检修工作，对于二班点检发现的需要在三班解决的疑难故障，由二班主修组织三班维修进行；如故障难度

12、大，维修时间超过3小时，由技术员或主修以专题报告的形式向车间申请延长故障修车时间。,现场维修工第二天必须对前一天下达的预防维修计划实施情况进行检查、确认、记录。 现场主修负责协调、组织、指导、督促现场维修工进行隐患收集和整改，并进行检查和把关，现场主修必须对现场维修工下达的轮保、三班计划进行审核。 交接班关键时间段内，现场维修工、技术员必须加强对操作人员的操作规范、保养进行指导和检查，防止设备出现异常损坏和质量、安全隐患。 维修工严禁出现相互推诿和交烂车现象，机台发出维修请求后，现场维修在5分钟内必须到机台进行确认。,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,2.5 预防维修主要流程内容介绍,2.5

13、.1 现场维修,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,2.5.2 早班1.5小时关键项目预防维修,白、晚、早班包保维修在发现待关键项目的整改隐患信息后，立即向主修汇报，并根据主修意见在维修工记录的计划页内下达当天的早班预防维修计划； 各轮班主修必须对早班1.5小时关键项目预防维修计划的数量和内容进行严格审核和把关，确保早班计划的准确性和合理性，并在维修工交接班记录上签定审核意见； 如当班完全能整改的问题，而包保将问题推迟到早班预防维修时间内整改，按交烂车考核相关当班包保维修和主修； 早班包保负责各自包保机台早班1.5小时关键项目预防维修计划的维护和整改，并将整改情况分别记录在机台运行记录和维修工

14、计划页内； 如当天无早班预防维修计划，主修必须合理协调早班技术力量；或组织包保对设备关键部位进行点检，早班包保根据点检情况对设备进行维护和整改，点检发现的隐患及整改效果记录在机台运行记录，同时必须以早班计划的形式补充到维修工交接班计划页内；,白、晚、早班包保现场当面交接时，必须重点就当班维护项目进行重点交接； 白、晚班包保必须对自己下达的早班包保1.5小时内的维护项目效果进行确认，白班主修对早班包保1.5小时内的维护项目效果进行复查；技术员对早班包保1.5小时内的维护项目效果进行综合评价；（确认、复查、综合评价的意见均记录在维修工交接班计划页内）； 早班预防维修项目如需要在白班接班进行试车和监

15、控，主修必须在早班下班前，以邮件的形式通知相关班组和人员，并重点说明监控的措施及要求； 如早班维修项目未能在当班完成，影响到白班接班开车，需在早班下班前向生产线提出延点开车的申请，如因人为原因造成项目的延点，维修人员承担全部的效率考核，如确属设备本身问题整改难度导致延点开车，由设备主任审核后，可向生产线提交效率减免报告； 早班维修人员必须在早班维护项目合格，设备正常运行后才能下班；,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,2.5.2 早班1.5小时关键项目预防维修,2.5.3 轮保预防维修,三、搭建设备零故障预防维修管理模式,信息收集：现场包保维修、轮班长、工艺员从现场（实际设备运行情况、操作人员

16、、班长）搜集设备、质量隐患信息， 记录在机台生产记录本上。 计划的形成和下达：包保维修根据信息结合自己对设备的了解、判断，将预防维修项目中需要轮保完成的检修项目制定轮保维修计划，由主修审阅、补充后， 下达给轮保预防维修组，轮保组长组织实施。必要时报技术员进行审定， 前期准备：轮保维修组组长根据计划做好轮保检修的备件准备。 计划的接受和执行：轮保维修组组长接受轮保维修计划后，负责安排组织轮保维修工实施检修（如出现异常情况，及时向预防维修技术员进行反馈），轮保计划执行完毕后，轮保维修必须与现场维修进行交接，并将当日的轮保检修计划反馈至白班主修，轮保检修机台恢复正常运行后，轮保维修人员方可下班。 即时效果评价和长期效果跟踪、考评：现场主修负责对轮保维修的维修质量进行检查，综合现场维修意见后，在当日的轮保检修计划单备注栏做出即时效果评价判断（合格与不合格），轮保管理技术员每日应对轮保情况进行检查、指导、考核。 分析、总结、归档：由轮保管理技术员组织对轮保检修经验进行总结、归档，对于不合格的轮保检修项目进行分析处理，同时纳入考评体系与分