品质管理主管技能教学案例

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1、如何做品质主管,1、提升品质理念。 2、掌握品质管理的思路。 3、了解常用的几种统计方法。 4、掌握品质管理的基本技能。,课程目的,前言 课程要回答的三个问题,1、WHY,2、WHAT,3、HOW,为什么要品质管理？,1. 1 美日企业间的竞争回顾,二战结束1940、50年代,1960、70年代,1980年代,美国一枝独秀,美、欧、日三足鼎立,日本打败美国,依靠什么？,T,Q,M,1. 2 日本的TQM（一）,1950年以后日本开始在企业推广和普及被称为 TQC（Total Quality Control）的管理方法，经过几十 年的实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色 的管理方式，构成了日本

2、企业的竞争力。1980年 代以后TQC以及QC小组活动等迅速向国外推广普 及，在实践中不断改进创新形成新的方法，取得 令人瞩目的成果。,1. 2 日本的TQM（二）,70年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入80年代 日本企业在许多产业处于世界领先位置。1980年美国NBC 电视台播放了“日本能够做到的，为什么我们做不到？”的 电视记录片。记录片在介绍日本的产品以其优异的品质 创造日本经济奇迹的同时，第一次向美国人介绍了戴明 以及戴明在创造日本经济中所起到的作用。全美国1400万 观看了这个节目，引起强烈反响。该节目的录像带发行 了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市 场相继被日

3、本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民 强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。,1. 3 汽车企业的日美比较（一）,一、超越福特生产模式 进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地 位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生 产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福 特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌， 把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定 的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、 多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争 中让位于适应市场变化的革命性的生产方式 丰田生产 方式。,1. 3 汽车企业的日美比较（二）,

4、二、日美汽车产品多样化比较（1980年）,1. 3 汽车企业的日美比较（三）,三、劳动生产率和成本的比较（1981年）,1. 4 两个小故事 （一） IBM Canada Ltd.&日本零部件供应商,IBM Canada Ltd.要求: 缺陷率在1.5% 当时北美高水平要求 日本供应商： 缺陷零部件和其它零部件用塑料分开，附一封信： 我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件，为 方便起见，我们将之分开包装。,1. 4 两个小故事 （二）,1985年，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使

5、用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。,1. 5 品质管理趋势,当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现存质量管理的金科玉律已不能奏效，你需要的是这最具有创新性的管理方法 与此同时，强劲的全球化新经济势力正在彻底变革质量管理观念和质量管理方法。这些新的经济势力促使所有经营管理者不

6、得不实施以质量为基础的管理工程，以适应商业新纪元的要求。 影响质量管理发展前景的趋势有很多，其中包括要求日益苛刻的消费者、不断提升的顾客价值期待以及各种各样的经济压力。,1. 5 .1 顾客至尊 （一）,顾客是公司经营的出发点和落脚点，没有顾客 就没有市场，“顾客的意见总是对的”，要把顾 客的抱怨和质量投诉当作公司的宝贵财富，要 高度重视顾客的抱怨和质量投诉，分析这些抱 怨和质量异议，制订确实可行的措施迅速解决 这些问题，防止这些问题再发生，才能让顾客 满意，并尽快让顾客满意变为顾客忠诚，培养 出公司一批忠诚的顾客，使公司立于不败之地,1. 5 .1 顾客至尊 （二）,1、General Sy

7、stems Co所进行的调查表明：如果全球市场中有1名消费者对某产品或服务的品质满意，他/她会告诉6个人。如果他/她不满意，则会告诉22个人。 2、至于同行业内的业务往来，有确凿的数据显示，如果一家业内公司感到满意，它再次向同一供应商购货的可能性，是向其他竞争对手购货的7至8倍。 3、“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。产品合格不是标准，用户满意才是目的。,1. 5 .2 价值期待 (一）,追求全面顾客满意，昭示着全球消费者和商业买 家产生了深切的社会变革。有的心无旁鹜地专注 减少企业次品的公司，往往忽视了顾客的新期望。 许多公司质量满意标准与他们的顾客满意标准互 不相同，就是一个很好的证明。一

8、些公司自豪的 展示他们在质量改进方面的有关数据，而事实上 顾客调查报告表明，买家们并不觉得该公司质量 有丝毫的长进，因此减少了跟这些公司的业务来 往。,1. 5 .2 价值期待 (二）,海尔心中的顾客： 1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。 2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。 3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。,1. 5 .3 成本控制（一）,经济压力，它就如同一把巨型剪刀，从相对方向步步紧逼。尽管企业已经在绞尽脑汁削减企业的成本，来自成本的压力依然不断上升； 另一方面的压力，来自市场变化对商品价格的无情打压。 雪上加霜的是，许多公司尽管

9、进行了多年的成本核算，许多东西的真实成本仍然是一笔糊涂帐。,1. 5 .3 成本控制（二）,一些公司就采取了一刀切的方式来削减成本，也就是在所有的地方都紧缩费用。可是除非它结合整个流程地改善，否则这种削减成本的效果，就如同不改变生活方式的减肥一般，难以维持。相反还会导致更多的成本削减和内部重组。久而久之，这些公司就与新涌现的市场、新的员工工作态度和新的管理手段相隔千里了。,1. 5 .3 成本控制（三）,其实关键就是要将顾客价值观与成本直接紧密联系起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产品分销。因此，成本不仅仅需要囊括运行和销售费用，同时也应该将使顾

10、客满意的成本计算在内。,1. 5 .4 积极回应（一）,顾客价值期待的改变和新的经济压力，在 两股力量导致产生了第三股力量： 采用创新的管理模式来实现领先地位。,1. 5 .4 积极回应（二）,竞争力强的公司所具备的特点： 将质量作为增加利润和提升竞争力的中心 根据顾客选取的质量标准提供本质完美的产品和服务， 实现顾客的全面满意度 通过减少质量问题来加大销售额和利润额的增幅 利用各种方式和资源鼓励员工积极参加质量的改进活动，以恢复员工的工作乐趣 努力的发展与供应商卓越有效的伙伴关系 在顾客、生产商和供应商之间建立紧密的质量价值网络体系,=战略竞争武器,品质,面临的环境“变化了”,企业管理方式也

11、要“CHANGE”,结论,1. 6 模式转变,2. 1 HOW,实践,系统,工具,全员参与,顾客焦点,持续改进,全面 品质管理,2. 2 HOW 课程内容,一、正确认识品质管理 二、品质检验方法 三、如何建立质量管理体系 四、如何进行品质改进 五、如何团队高效运作 六、品质管理应掌握的几项管理技术,正确认识品质管理 一、品质与品质管理 二、方针目标管理 三、品质成本管理 四、品质主管的职业道德规范,1. 1 品质管理与标准化,以品质为中心的企业管理 活动,标准化,标准的制定与实施的有组织 的活动,品质管理 (QM),1. 2 管理理论的时间顺序,管理 实践 思想,古典管理理论,标准化,人际关系

12、学说 和行为科学理论,过程 系统 权变 理论,战 略 管 理,TQM,使用 品质,顾客,市场调查,市场调 查质量,1.3 品质的含义(一),设计,生产,设计质量,生产质量,销售,例：海尔的“小小神童”洗衣机,1.3 品质的含义(二),固有特性,一组,满足要求的程度。,经济性 广义性 时效性 相对性,1.4 品质特性(一),产品、过程或体系与要求有关的固有特性,特性,技术、理化,心理,时间,安全,社会,1.4 品质特性(二),产品的品质特性,产品 品质特性,性能,寿命,可靠性,经济性,安全性,1.2 品质特性,服务品质特性,1.4 品质特性(三),产品 服务特性,功能,时间,舒适,文明,安全,1

13、.5 品质环 -品质产生、形成和实现的过程,顾客/消费者 生产/供方,市场调研,产品设计,采购,工艺准备,生产制造,检查,包装储存,销售,安装运行,服务维护,用后处置,1.6 品质管理定义,在品质方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括：制定品质方针和品质目标及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。,品质管理,品质策划,品质保证,品质改进,品质控制,品质方针,品质目标,1.7 品质管理的发展,操作者品质管制,领班品质管制,全集团品质管理阶段,全面品质管理阶段,检验员品质管制,统计品管阶段,1.8 海尔的理念,1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。 2、带走顾客的烦恼，留下

14、我们的真诚。 3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。,一、戴明14点 二、朱兰品质管理三部曲 三、石川馨的品质理念,1.9 品质管理大师观点,1.9.1 戴明14点（一）,戴明提出为了向以顾客满意为宗旨的组织改变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。 接受这十四点并采取具体行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责的标志。 这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表达。,1.9.1 戴明14点（二）,1、建立改进产品和服务的长期目标； 2、采用新观念； 3、停止依靠检验来保证品质； 4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； 5、持续地且永无止境地改进

15、生产和服务系统； 6、采用现代方法开展岗位培训； 7、发挥主管的指导帮助作用；,1.9.1 戴明14点（三）,8、排除恐惧； 9、消除不同部门之间的壁垒； 10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； 11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工； 12、消除影响工作完美的障碍； 13、开展强有力的教育和自我提高活动； 14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变；,1.9.2 朱兰品质管理三部曲,经验教训,0,1.9.3 石川馨的品质理念,1、品质第一； 2、面向消费者； 3、下道工序就是顾客； 4、用数据、事实说话； 5、尊重人的经营； 6、机能管理。,轻 松 一 下,三个瓦工的寓言,有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做 什么？三个瓦工各有不同的回答。 第一个瓦工回答：“我在养家糊口，混口饭吃。” 第二个瓦工回答：“我在砌世界上最棒的墙。” 第三个瓦工回答：“我正在盖一座教堂。”,2.1 方针目标管理的概念,方针目标管理是企业为实现以品质为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法，,2.2 方针目标管理的特点,方针 目标 管理,强调系统管理,注重自我管理,注重措施管理,强调重点管理,2.3 方针目标管理的原理,方针目标管理的