PBC和OKR的解读（6.29）.pdf

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1、学 海 无 涯 PBC 的意思： PBC 就是个人事业承诺。是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐 级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订 PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有 机联结。 每个员工都要在年初制定自己的 PBC， 并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采 取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订 PBC 时，需要个人与其直属经理共 同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做 所想要符合企业的价值观。 然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和 PBC 目标达成情况对你做出绩效 评估，包括季度评估

2、和年底评估。你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密 相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。 PBC 是一个业绩管理系统，IBM 的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的 价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体 的 KPI 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的 PBC，并列举出在下一年中为了实现 这些业绩目标、 执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。 这相当于员工与公 司签定了一个一年期的业绩合同。 个人业务承诺的制订是一个互动的过程， 是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟

3、通过程 中制定的， 不是简单的任务分解和对上级命令的执行。 这种做法可以使员工个人的业务目标 与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落 实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性， 同时可以保证其目标切得到切实的执行。 要 想在 PBC 评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充 分发挥团队合作优势，并强调切实执行。这三个承诺具体细节如下： 第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的 执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会， 以坚强的意志来鼓励自己

4、和团队,并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估 指标。每个人都要求自己必需完成在 PBC 中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向 前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。 企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的， 非常现实， 股东关心的是公司的最终绩 效结果，是投资回报和股票价格，股市会非常客观地反映出企业的经营状况，达不到事先承 诺的目标，董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。因此，必胜的信念和对自己承诺的目 标的坚决执行是十分重要的。 第二个承诺：承诺执行（execute），在 IBM 永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅 需要计划、 目标和承诺，

5、 更重要的是执行。 执行是一个过程， 它全方位地反映了员工的素质， 业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。 学 海 无 涯 第三个承诺： 承诺团队精神 （team） ， 即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通， 共同合作。IBM 采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及 到很多部门， 需要跨部门的沟通和协作， 才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源， 同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助，记得当年公 司在执行一个项目时，北京的团队在技术和经验上存在困难，公司向总部申请帮助，五天内

6、总部就派遣了一支由来自五个国家的 16 名工程师组成的团队与北京团队共同协作，三周的 时间就基本解决了问题，充分展示了资源调配和团队合作的力量。在 IBM，Teamwork 的意识 是非常重要的，任何人在工作中随时要准备与人沟通，与人合作。只会自己努力做事不行， 许多业务是一个人无法完成的，必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。 一言概之：IBM 的 PBC 绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩 目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。 PBC 考核的作用 PBC 这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义， 因为 PBC 的结果不仅在员工的奖金分 配

7、、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。 对被赋予管理责任的管理人员（PeopleManager）则还要在 PBC 的基础上，加上根据员工意 见调查(employeeopinionsurvey)，高级主管面谈(executiveinterview)，和门户开放政策 (opendoorpolicy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。 在执行 PBC 评价时， 对管理人员的 职责界定还包括：如果你是一名经理，要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献， 要注意平衡各种资源，使员工队伍保持高昂的士气，尽可能的公平行事，不做任何带有歧视 性的决策。PBC 具体考核流程见

8、图 3。 PBC 考核通常的做法是由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总 的调整。每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结，根据考核 和评价的结果，PBC 结果不同的人会有不同的待遇：级员工（PBC1）将会拿到金额最多的 奖金和下一年度大幅度的工资调整，等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和 调整工资者，等（PBC3）被认为是需要努力的，等（PBC4）则是因各种原因达不到标准 的。从历史看，70左右的 IBM 公司职工每年都能完成任务，只有 15的人超额完成任务 或不能完成定额。 从其界定的评估标准看： PBC1：优(超出所有的要求)出色

9、完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并 对公司目标的达成做出重大贡献； PBC2：良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求； PBC3： 中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求， 但仍然需要增加相应的经验并改 善其原有的结果； PBC4：差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的 期限内没有改善将导致离职。 从实践上看，绝大多数的员工都能达到 PBC2 的要求。 学 海 无 涯 绩效奖惩量化处理 在 IBM，年终奖金的发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不 同的 PBC 结果将按以下不同比例计算， PBC1

10、：150； PBC2：100； PBC3：80； PBC4：0 在做 PBC 考核时，除了与个人业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。这样做的主要目 的是鼓励员工更关注公司的营运成功。 公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如 下： 销售收入 20 利润 25 库存周转率 15 产品品质 20 客户满意度 20 不同级别的员工，年终奖金中公司和个人业绩所占的比例不同，如下： 不同级别的员工年终奖所占其本人全年基本工资的比例可能有所不同。 总体来说， 高级别员 工的年终奖， 也即风险性收入所占其个人全年基本工资的比例较高， 而基层员工的基本工资， 即固定收

11、入在其个人全年总收入中所占的比例较大。 也就是说， 高级别的员工将承担更大的 风险，而基层员工的收入则相对稳定。另外，因为级别较高的员工对公司承担更大的责任， 故其年终奖中公司业绩所占比例较大， 个人业绩部分所占比例较小， 而基层员工的年终奖中 公司业绩所占比例较小，个人业绩所占比例较大。总之，业绩表现越好，对公司贡献越大的 员工，年终奖金越高。 OKR 的意思： OKR 的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键 成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好 的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法，不是用来做绩

12、效考核。所 以重点是管理而不是考核。 首先 OKR 长什么样子？考核怎么设计？ 学 海 无 涯 OKR 是由 4 到 5 个目标构成的，每个目标下又会包含 3 到 4 个关键结果。 举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人 提出了这样的目标和关键结果： O：使产品的访客到留存的转化比率提高到 5% KR1：改版注册流程，提高注册转化率到 30%； KR2：提高 App 的 30 天留存率到 45%； KR3：上线 HR 应用。 其中，O 就由产品负责人担任 PM（项目经理），KR 分别由相关的负责人负责。 如 App 的 30 天留存率的 KR，就是由移动产品经理负责

13、。 再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的 OKR： O：提高明道产品的稳定性，使可用性达到 99.99% KR1：代码审阅覆盖率达到 100%； KR2：测试流程专业化，用例覆盖率 100%，用例通过率 100%； KR3：产品运行可靠，不多于 1 次宕机。 KR4：Bug 平均停留不超过 3 天。 所以， 根据每个企业的目标和要的关键结果来设定这个 O 和 KR。 这个 OKR 的要针对企业发展真正重要的事情来设定， 最多有 5 个 O， 每个 O 最多 4 个 KR。 学 海 无 涯 这就是少而精的原则， 因为基于聚焦的角度考虑往往决定一件事的成败因素往往 就那么几个。这个 O（

14、目标）要制定的切合实际，像上面举例说明的那样根据不 同的部门不同的岗位制定的要有贴切和有目的性。这个 KR（关键结果）的制定 要易于衡量，不能含糊其辞没有标准。比如产品从研发到试生产的工艺转换准确 度提高 %这种。 其次 OKR 该怎么实施？ 1.公司 OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。 2.团队 OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司 OKR 的简单拆分，也 不是个人 OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 3.个人 OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。其中，每一层都向上对 齐。 这是不是说公司里的每个人都应该有 OKR 呢？原则上是应该人人都有的， 因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但 是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司 OKR，也就是一部分人来承担公 司的 OKR，然后等用好了再逐渐全员用，循序渐进。所以要想完美的实施落地 要设定要周期，根据公司、团队、个人先来设计好 O（目标）和 KR（关键结果） 随后公示， 公示的目的得以让全员参与让所有人知道公司的目标是什么？每个人 对彼此在做的事一目了然方便协调资源，每个人也知道自己要干什么了。然后开 始执行 OKR， 随时的发现问题解决问题。 对于实施过程存在的问题在复盘 OKR， 慢慢的建立一套适用于自己企业 OKR 体系。 学 海 无 涯