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1、第6章,环境分析与产业分析,战略管理 Copyright 韵江,1 | 2,“知己知彼，百战不殆.”,- Sun Tzu,外部分析的目标：机会与威胁,战略管理 Copyright 韵江,1 | 3,机会 当一家公司能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，我们认为在市场上存在着机会,威胁 如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和赢利能力，我们认为市场上存在着威胁。,本章要点,环境分析 产业分析：分析任务环境 竞争环境分析 外部关键因素汇总,战略管理 Copyright 韵江,1 | 4,一、宏观环境分析,战略管理 Copyright 韵江,5,外部环境（宏观）,战略管理 Copyright
2、韵江,1 | 6,社会力量,自然环境,国际环境,经济力量,政治-法律力量,技术力量,任务环境（产业）,利益相关者,政府,顾客,债权人,供应商,员工/工会,竞争者,贸易者,社区,特殊利益群体,内部环境,结构,文化,资源,能力,战略管理 Copyright 韵江,1 | 7,社会环境分析,如何监测社会发展趋势,经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产、家装市场、宜家。 技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超市经营。 政治法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版与进口音像制品。 人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水，低廉服装。,战略管理 Copyright 韵江,1 | 8
3、,eg :哈默的酒桶,战略管理 Copyright 韵江,1 | 9,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府,战略管理 Copyright 韵江,1 | 10,对公司可能的影响 高 中 低,高 中 低 发生可能性,优先事项矩阵,防止 战略近视： 即拒绝不熟悉的与负面的信息。,如何识别外部战略因素,二、产业环境分析,战略管理 Copyright 韵江,11,战略管理 Copyright 韵江,1 | 12,产业 产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基
4、本的顾客需求的一组公司 产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动 部门 由一组密切相关的产业所构成 细分市场 在一个产业内对顾客群体进行区分 以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化,产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分市场或部门层次的市场之前,1、产业定义及特性,产业演变与国际产业,战略管理 Copyright 韵江,1 | 13,多国界产业 公司需要根据各个国家消费者的特殊要求定制产品的产业 零售业 保险业 银行业,全球产业 公司在全世界制造和销售同样产品，在不同的国家只进行微小的差异化。 汽车业 轮胎业 电视机业,战略管理 Copyright 韵江,1 | 14,附：产业特性清单
5、,市场大小 (年度销售额或销售量) 竞争角逐的范围 (地理范围) 市场增长速度 (用百分比表示) 产业生命周期 (开始，成长，成熟，衰落) 产业中公司的数量 (数量和规模) 顾客 (数量和特性) 整合程度 (广度和深度) 产业进入壁垒产业退出壁垒 (用5种竞争模型确定) 技术革新的方向 (速度,大小, 持续性) 产品特性 (标准化程度) 规模经济 (如果可能，确定最小生产规模) 学习和经验效应 生产能力利用率 (确定的) 行业赢利水平 (quantify ROA, PM) 需求的稳定性 成长潜力,弄清： 找到好的行业是否就一定能盈利？ 在不好的行业中经营是否比较困难？ 是否只有夕阳行业而无夕阳
6、企业？ 高盈利行业能否长期维持高盈利？,案例分析参考,Sample:硫酸行业最主要经济特征概览,战略管理 Copyright 韵江,1 | 15,市场规模：年销售收入40亿$，总销量为400万吨 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争，生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区，因为长距离运输成本很高 市场增长率：年增2-3% 所处生命周期阶段：成熟期 行业中公司的数量：大约有30家公司，110各生产基地，共有450万吨的生产能力。公司最高市场份额为21%，最低为3% 客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司 垂直整合渡：混合整合型。10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并
7、且向前整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%，所有兄弟公司都只单一经营硫酸 进入推出难度：进入壁垒一般，主要有两种新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群,技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品 产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难展出不同厂商产品的差别） 规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以
8、获得规模经济 学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素 生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化,战略管理 Copyright 韵江,1 | 16,计算机部门：产业与细分市场,战略管理 Copyright 韵江,1 | 17,2、五力模型 Michael Porter,产业内竞争者 现有公司 之间的竞争,潜在进入者,供应商,其他利益 相关者,替代品,购买者,
9、新进入者的威胁,工会、政府等的相对力量,购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,替代品或服务的威胁,1 | 18,潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括:, 潜在竞争者进入的风险,规模经济随着产出增加，单位成本下降 成本降低大规模制造 大宗采购享受折扣原材料和标准化部件 成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚 通过创建对现有产品的顾客偏好 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额 绝对成本优势相对于新进入企业 累积的经验制造和关键商业流程 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 财务风险理低可以获得更廉价的资金 顾客转移成本 对于高转移成本的产品或
10、服务 政府管制 对于某些产业构成进入壁垒,1 | 19,产业竞争结构 现有企业的数量和规模分布 产业属于合并型产业或是零散型产业 需求状况 需求的增长 将会缓和竞争和减少对抗 需求下降 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争 成本状况 固定成本高 赢利能力受销售量影响 需求小、增长缓慢 导致激烈的对抗和利润减少 退出壁垒高度 阻碍企业脱离产业的因素 投资资产的注销 对产业的经济依赖性 保留资产在产业内有效竞争, 现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,退出的固定成本高 对产业的情感依赖 破产管制即使不赚钱也要保留,天下风华 传递有思想的信息 ,2
11、| 20,产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：, 购买者讨价还价的力量,购买者拥有支配地位 购买者的规模大、数量多 产业供应商数量众多、规模小 购买量采购量很大 购买者享有大额折扣的力量 产业依赖于购买者 购买者的采购量占企业总销售很大比例 购买者转移成本很低 购买者可以在供应商之间压价 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 购买者是进入本产业的威胁者之一 购买者自己生产和供应 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段,天下风华 传递有思想的信息 ,2 | 21,供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组
12、织，在以下情况下供应商力量最强：, 供应商讨价还价的力量,供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。 产业对于供应商而言不是重要的顾客 供应商受产业影响不大 产业内企业的转移成本很高 产业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本产业的威胁者之一 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业,天下风华 传递有思想的信息 ,2 | 22,替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品, 替代性产品,密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁 替代性产品限制了企业产品的价格 如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱
13、 在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润,战略管理 Copyright 韵江,1 | 23,其他利益相关者的相对力量,在波特的框架基础上增加的第六种力量是任务环境中各种各样的利益群体。 这些其他利益群体中的一部分是： 政府（如果没有明确包含在其他力量中） 互补者 当地社区、债权人（若未包含在供应商中） 贸易协会、特殊利益群体与股东 这些利益相关者的重要性随产业而异。 ，北方与南方，地方公安与催债公司。,战略管理 Copyright 韵江,1 | 24,附：产业集群（Clusters）对五力的补充,3、竞争环境分析,战略集团/群组 超竞争 竞争对手划分 竞争对手分析
14、,战略管理 Copyright 韵江,1 | 25,战略管理 Copyright 韵江,1 | 26,战略集团/群组（Strategic group）,是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部和企业。,分析意义： 由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。 竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁越大。五力强度在不同的战略群组中各不相同。 战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，这些群组之间产生竞争的可能性越大。,医药产业的战略群组,Figure 2.3,有限菜谱 完整菜谱 产品品种数,战略管理 Copyright 韵江,1 | 28,高 低 价格,战略
15、管理 Copyright 韵江,1 | 29,长期竞争优势是通过一系列不断的短期的竞争行为累积起来的。,超竞争（Hypercompetition）,由于环境的高度不确定性和竞争剧烈，只能形成暂时的竞争优势。,计算机、新材料、信息技术等,特征 更短的生命周期和产品设计周期 新技术、无法预料的外来者频繁进入 现有公司的重新定位 市场边界的重新定义 不同产业的合并,时间(年),10,通过获取短暂优势建立持久优势,5,15,攻击,开拓,遭遇反击,从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,10,攻击,开拓,遭遇反击,5,15,企业已经建立 第二轮优势,时间 (年),从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,10,5,15,企业不断前进保持 下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间 (年),从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,4、行业的变革驱动因素趋势思考,行业长期增长率的变化 产品使用方式的变化 产品革新 技术创新 营销革新 大厂商的进入和退出 技术秘密的转移扩散 行业全球化程度 成本和效率的变化 购买者偏好的变化 政府政策、法规的变化 社会关注焦点的转移,战略管理 Copyright 韵江,1 | 33,战略管理 Copyright 韵江,1 | 34,传呼机行
