中高层管理者心智修炼与能力提升

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1、目 录,第1章 经理人使命感思维模式突破,第2章 经理人系统运营能力提升,第3章 经理人自我认知、自我修炼,Page 1,一、金融危机带给企业前所未有的冲击 二、跨界经营颠覆传统行业发展格局 三、新技术正迅猛地改变我们的世界,企业经营环境新形势,新形势带来一系列思考？,科技巨头谷歌研发无人驾驶汽车，这是跨界合作的开始,1,2,3,互联网思维特征：开放合作、客户互动、跨界颠覆和弯道超车,借助互联网技术手段与风险资本相结合，推动每一个垂直行业都建立一个电商平台,跨界经营颠覆传统行业格局,Page 3,将虚拟生产与现实生产结合，实现更高的工程效率，以及更高的生产灵活性,1,2,3,将失去传统的制造优

2、势、能源优势和资源优势,中国制造、中国员工不缺聪明，最缺标准化思维和严格认真的态度，需学德国人的严谨和系统技术应用能力,Page 4,新技术正迅猛地改变我们的世界,SWOT自我分析,S：优势 W：劣势 O：机会 T：威胁 是否期待-通过变革使公司越来越好?,SWOT是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业优势、劣势及核心竞争力所在，从而将企业战略与内外部资源结合起来。,Page 5,以组为单位讲述我们的优势、劣势、机会、威胁,观看海尔砸冰箱,第1章,经理人使命感思维模式突破,Page 8,Page 9,是什么在影响人们的行为呢？,思考：,Page 10,行为方式,

3、思维模式,价值观,Page 11,弱者逃避责任 强者承担责任,-启示录,1,Page 12,先天下之忧而忧 后天下之乐而乐,-启示录,2,Page 13,没有该不该承担责任 只有要不要承担责任,-启示录,3,Page 14,案例1：商秧变法,秦国当时的军王招贤纳士,商秧应征赴秦国效力，变法当时秦国基本政策，使得秦国在战国时期由一个弱小的国家变成最强大的国家。,Page 15,案例2：职业经理人的成长感悟,Page 16,思维就像是一潭水：尽管每一条河流都有自己不同的生命曲线，但是每一条河流都有自己的梦想：那就是奔向大海。所以，我建议大家，不管你现在的生命是怎样的状态，一定要有水的精神，像水一样

4、不断的积蓄自己的力量，不断的冲破障碍，当你发现时机不到的时侯，把自己的厚度给积累起来，当有一天时机来临的时侯，你就能够奔腾入海，成就自己的生命。,俞敏洪价值观分享,第2章,经理人系统运营能力提升,Page 17,案例,某一公司，老板做研发出生，产品技术在国内绝对领先，但老板一腔热 情，以他研发的这款产品为基础创办了公司。由于老板不善于管理，他看 到其他公司配了各职能部门，他也配备了相应部门；他看到同行增置了先 进设备，他不加思索同样新增，依此思路，在他心目中该公司已经成型了， 生产出来的东西通过销售部就可以得到回报。 最后发现运营起来所有员工在工作过程中都不知所措.,Page 18,我们一起思

5、考老板忘记了什么： 管理是一个系统，经营企业五大关键要素: 第一要素：战略愿景 第二要素：商业模式 第三要素：品牌营销 第四要素：内部管控 第五要素：团队素质,Page 19,外部环境,政策动向 产业格局 技术趋势 行业竟争 结构 客户与消 费者 竟争对手 供应商 资本市场 法律法规,方向性因素,结构性因素,运营性因素,愿景/战略目标,组织愿景与使命 长期目标 战略选择,业务与职能战略,产品/研发策略 市场策略 品牌策略 渠道/销售策略 供应链策略,组织结构,管理模式 治理结构 功能定位 责权体系 核心管理流程 整合机制,业绩管理组织文化,核心价值观 企业宗旨与信念 员工行为,领导风格,组织变

6、革能力 激励能力 建立共享价值观,业务流程,品牌管理 产品开发 生产制造 供应链管理,技术,核心枝术 应用技能 生产工艺 研发,人力资源,人力资源政策 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 知识管理/共享 培训管理,信息管理, IT战略 IT基层架构 IT系构,整体组织绩效,内部,外部,核心竟争 力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 其它,盈利能力 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动 产出率 其它,企业管理模型,一、管理体系,Page 20,Page 21,外部环境,方向性因素,结构性因素,运营性因素,愿景与战略目标 业务与职能战略,组织

7、结构 业绩管理 组织文化 领导风格,业务流程 信息管理 技术 人力资源,内部管理,Page 22,结构性因素-组织结构,Page 23,结构性因素-组织文化,Page 24,结构性因素-领导风格,Page 25,运营性因素-业务流程,Page 26,运营性因素-信息管理,Page 27,运营性因素-技术因素,Page 28,运营性因素-人力资源管理,Page 29,组织整体绩效,内部绩效,外部绩效,核心竟争力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 其它,盈利能力 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动 产出率 其它,组织绩效模型,Page

8、 30,从以上的分析中可以看出，在企业内部管理中，结构性因素起着十分重要的作用，它连接着方向性因素和运营性因素。 结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。,结论,Page 31,二、管理之精髓,1 个中心 2 种方法 3 种手段 4 个职能,Page 32,1 个中心(重点),绩效就是硬道理,管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 彼得.德魯克,绩效不仅仅就是利润,Page 33,现代绩效涵义是多维的,Page 34,2 种基本方法,Page 35,3种基本手段,软手段

9、,心服,降服,人管人灵活及时但累死人 制度管人规范省事但气死人 文化管人彻底征心但急死人,信服,Page 36,领导的力量,机制-管身,文化-洗脑,领导-督导,团队绩效,用好三种管理力量,Page 37,4个职能闭环,Page 38,在实践中，往往割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。,Page 39,闭环法则,管理必须环环相扣！,Page 40,管理的闭环与循环,Page 41,管理实战训练管理铁环,目标：高效（又好又快）报出1-89数字。 比赛规则： （1）小组围成一个圆圈，一个接一个报数1-89，要求报出 声，有重报、漏报、错报的，小组遭淘汰，不得分。

10、（2）遇到下列三类数字：7、7的倍数、含7的数字时, 规则 改变为：不出声拍手代替报数，下一个人正常报出声下一个数。错报一个，立刻小组遭淘汰。 （3）每组给20分钟试验训练时间。 评分规则： （1）都正确的情况下最快组胜出！ （2）每组报数时，其他组各派一员组成考评小组，计时、监控错误，发现出错要就地正法！,Page 42,三、解决问题经典方法,方法1：麦肯锡方法,1、以事实为基础的； 2、系统化的； 3、大胆假设，小心求证。,Page 43,丰田生产方式：“反复提出五次为什么” 垂直式思考，针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5W

11、hy,方法2：5Why工具 -剥五层皮法,Page 44,1Why 问：为什么机器停了？ 答：机器超负荷，保险丝断了。 2Why 问：为什么会超负荷？ 答：因为轴承润滑不充分。 3Why 问：为什么没充分地润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足。 4Why 问：为什么会供油不足？ 答：因为泵轴磨损已经摇晃了。 5Why 问：为什么磨损了呢？ 答：因为没加过滤器进去了粉屑。,彻底消除问题 以使其不再发生,Page 45,5W2H问题分析法,When: 问题发生的时间 Where: 问题发生场所,关联部门 Who: 当事人是谁 What: 什么问题 Why: 为什么会发生问题 How: 现在怎么样 H

12、ow much:导致哪些后果和损失,Page 46,Specific:具体的 Measurable:可度量的(可评价的，一种可供比较、评估的标准) Achievable：可达到的 （Actionable ，Agree Upon 双方同意的 ） Relavant: 上下连串的 （Realistic: 务实的 ） Timing：有时间限制的(限时管理),目标设定的 SMART法则,Page 47,案例1：好相惠2014年预算表 案例2：久通锑业2014年目标树,四、案例分享（重点讲解）,Page 48,第3章,经理人自我认知、自我修炼,Page 49,1、认识自己：如何识已识人，领导力修炼！,天性

13、：人天生 会做性格驱使 他们做的事情，就算是对自己 无益，仍然会 义无反顾，天 生性格胜过理 由。,理智决策,Page 50,4D测试工具：测试你的天性天生决策偏好？,4D维度黄色象相： 人,4D维度橙色象相： 人,Page 51,4D测试工具：测试你的天性天生信息偏好？,4D维度绿色象相： 人,4D维度蓝色象 相： 人,Page 52,Page 53,4D工具：绿色象相的性格特点及价值观念,欣赏与感恩 （亲和型）,Page 54,4D工具：黄色象相的性格特点及价值观念,信任与理解 （包容型）,Page 55,4D工具：蓝色象相的性格特点及价值观念,Attention注意：这些人很自然地注意构

14、想、概念，以及成为最杰出者;,Behabiors行为：快速地 产生并宣布构想; Results结果：通过卓越与创新来追求成功。,希望与创新 （发展型）,Page 56,4D工具：橙色象相的性格特点及价值观念,Page 57,4D愿景共识营：古今卓越团队案例研讨,Page 58,DHP,4D愿意共识营:勘测设计院中层管理者核心价值观是什么？,我们是“ ， ， ”的团队！,Page 59,DHP,4D工具:发扬本色,修圆其身(认识自己的不足和努力的方向),卓越点: 改进点: 发展方向：,卓越点: 改进点: 发展方向：,卓越点: 改进点: 发展方向：,卓越点: 改进点: 发展方向：,直觉信息,知觉信

15、息,理智决策,情感决策,卓越点: 改进点: 发展方向：,Page 60,DHP,4D在管理中的应用：如何用4D的技巧和团队沟通与互动？,和绿色客户的沟通,和蓝色客户的沟通,和黄色客户的沟通,和橙色客户的沟通,Page 61,4D案例：人生最大的困惑是什么？,荣格博士在美国哈佛大学著名的心理学实验：人生最大的困惑就是很难知道当下自己内心深处最渴望的是什么？,Page 62,4D卓越团队,视频分享：永远的沙克尔顿,Page 63,思考力定义：透过现象看本质，找到成功的关键要素。,（1）系统性； （2）缜密； （3）细致。,2、领导人核心能力修炼：思考力,Page 64,影响力定义：影响别人思想和行为的能力。 影响难影响的人，尤其是周边的人。,3、领导人核心能力修炼：影响力,（1）洞察力； （2）亲和； （3）人格。,洞察力：换位到位；开放系统。,洞察力：换位到位；开放系统。 人格：最高人格是关注比我低的人。人格可以变为性格。（行为-习惯