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1、绩效激励学习目标：1 管理者拥来激励人们的行为类型2 怎样设定挑战性的、激励性的目标3 怎样奖励好的绩效4 影响人们的激励的重要概念5 人们的个人需要影响行为的方式6 怎样创造出一个激励性的、授权性的工作7 人们怎样评价公正并对不公平做出反应8 使员工得到满意的原因和结果一、 序幕林肯电器的激励哈佛商学院在全世界出版了35000个案例，被购买最多的事关于林肯电器的案例，案例的吸引人之处在于林肯电器使用工资和绩效挂钩的方法激励工人。2300名工人大多是工厂工人，许多没有大学学位都参加了公司的激励计划。只有两个人有年度奖金：总裁和董事长。这两个高程管理者根据销售额的一定比例获取报酬，如果销售额下降
2、，他们的收入会降低。一个委员会评估决定每个岗位的小时工资，林肯也有计件工资，工人们根据生产多少获取工资。公司内所有的岗位都有工资范围（小时或者薪水），如果一个人表现最佳，就可以上升到这个岗位的最高一级工资。每六个月，CEO亲自进行2300个绩效评估，每个人都要受到四个技校标准的评估：产出、质量、可靠性（不需监督工作能力）和合作与创意。这套系统使用50多年来，平均年度奖金已经是基本工资的95.5%，员工可以通过年度奖金使收入翻番。林肯电器为我们提供了一个老问题管理者如何激励员工努力工作并全力发挥，提出列有利的解决方案。二、 绩效激励对管理者而言，理解员工的行为方式并不是一件容易的事情。预测他们对
3、管理层的最新生产计划如何反应更是困难。所幸我们对激励已经了解不少，管理者可以采用有效的激励技巧来提高员工对工作的投入和绩效。激励是鼓舞、指引和维持员工个体努力行为的驱动力。所有行为都是受激励而产生，受到高度激励的人会努力工作实现绩效目标，如果加上足够的工作能力以及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。要有效的激励员工，管理者必须清除他们希望使员工受激励后表现出什么样的行为。尽管生产率较高的员工似乎有无数的事情要做，但主要可以分为五类。企业激励员工去加入组织；留在组织内；按时上班。当然，也希望员工表现，只要员工工作，就会努力争取优质高产。最后，展现优秀品质。组织中的优秀员工是那些负责任、满意的员工
4、，他们为组织愿意承担责任范围以外的工作。品质似乎不如员工的生产率重要，但有助于组织运作更加平稳，降低管理者的工作压力。一些激励思想能够帮助管理者激励员工投入建设性的行为，我们将从最基本的激励过程开始，包括目标设定、强化和公平理论。 这些理论为管理者提供了一些最基本而有力的激励措施。接下来将从激励内容方面讨论人在工作中有什么需求？个体之间有什么差异？基于对个体需求的认识，如何形成了以激发员工积极性为目标的激励性工作设计和授权赋能等激励手段？最后，还将探讨员工对工作的公平观和对管理者的启示。三、 设定目标为员工设定目标能有效的激发员工的行为动机，事实上这是最有效的激励手段，因此，我们从设目标开始。
5、设定目标理论认为个体都与鼓舞和指引自身思想行为的有意识的目标。1 激励目标什么样的目标具有激励性？管理者如何设定下属的目标？第一，要让员工乐于接受。这就是说目标不会与员工的个体利益发生冲突，而且员工由实现目标的理由。产生员工乐于接受、甘心为之努力的目标的好方法就是允许员工参与目标的制定，而不是主观为下级设定目标。第二，能被接受并且最具有激励力的目标应当是富有挑战性并有可能实现的目标。换句话讲，就是这些目标要有一定的难度促使员工更加努力，但又不是高不可攀的。第三，这些目标应当是具体的、可定量的和可衡量的。理想的目标不仅要促使员工提高绩效、追求卓越、增加产量或者更加快捷的服务，而且时间界限和可衡量
6、的绩效目标就是具体的、定量的具体的目标。2 目标设定的局限目标设定是相当有效的管理技术。但与其他事情一样，更具体、有挑战性、可实现的目标在某些条件下更加有效，但个体处于一个群体中，群体成员之间的相互作用和相互协作对群体的绩效更加重要时，则个体的绩效目标则可能无法实现。因为追求个体目标可能会产生竞争而降低合作，那么绩效的目标要根据群体的需要来制定的。值得重视的是，如果企业绩效目标是多元的，就不能设置单一的生产率目标。生产率目标旨在提高生产，却或导致员工忽视其他方面，如追踪新的业务机会或者提出创见。希望激发员工创造性的管理者要建立兼具生产率性和创造性的绩效目标。四、 强化绩效目标具有普遍的激励作用
7、，本届主要讨论的强化过程也是如此。1911年，心理学家爱德华*桑迪克系统提出了效果法则，产生正结果的行为会重复出现。这条权威理论为大量关于正结果强化的技法行为的效果研究奠定了基础。组织行为塑造的就是试图通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来影响员工的行为。行为结果主要有四种，会是行为得到强化或者弱化。行为正强化或者负强化惩罚或者自然消退相同行为会重复出现相同行为不太可能重复出现1 正强化应用有价值的结果增加产生结果的这种行为重复出现的可能性。正强化包括：表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。同样重要的是，工作本身也可以称为正强化。充满乐趣、富有挑战性和内容丰富的工作远比机械刻板的工作有强化效应
8、，从而更加具有激励性。2 负强化奇效或者避免不希望的结果。如管理者为某个行为有所改善的员工解除察看处分。负强化体现在员工努力工作以避免惩罚时。3 惩罚处理厌恶的结果。比如对员工的批评、斥骂、分派不合意的任务、解雇等。负强化包含了惩罚的威胁，在员工表现满意时并不付诸实际。而惩罚则是将厌恶的结果真正落实。管理者在认为是正当的或者相信其他员工希望他们这么做时会运用惩罚手段。实施惩罚时，管理者通常会审视自己是否遵照公司政策，还会考虑员工的情绪、公平观、学识以及品性。4 自然消退撤回或者不给予强化的结果。当这种情况出现，动机就会弱化，行为也会逐渐消退或者消除。比如，对出色的工作不表扬，对他人的帮助也忘记
9、致谢，或者给员工设定了无法实现的目标，促使他从未经历过成功。前两种结果正强化和负强化对接受的员工产生积极的作用；他们或者获得或者避免。所以，受到强化的员工会被激励重复先前的行为。后两种结果惩罚和自然消退对接受的员工产生负面影响，重复导致不希望结果行为的激励降低。组织或者管理者有时会强化某些错误的行为。有的企业根据短期结果来评价工作绩效，事实上强化了某些目光短浅的决策，而抑制了长远看有效的行为。例如，对缺勤超过一定时限进行惩罚的制度可能助长了缺勤，因为员工可能会用尽许可的缺勤而不正常上班，管理者必须搞清楚哪些行为需要强化，那些需要弱化。有利可图的事情就有人干，某些人把这句话当作了最伟大的管理原则
10、。根据这个原则，麦克尔提出了有效绩效激励的10条建议：1 可靠的方案而非仓促应急的方案；2 承担风险而非回避风险；3 使用的创造而非盲目的遵从；4 行动果断而非多谋寡断；5 以智谋是而非劳力运作；6 简洁明了而非繁冗复杂；7 少说多做而非夸夸其谈；8 质量之上而非速度之上；9 忠诚稳定而非频繁流动；10 协作而非对立。五、 理解人的需要迄今为止，我们一直关注与激励的过程，能够正确应用目标设定、强化和期望理论的管理者正在工作环境中创造了重要的激励要素。然而员工自身的特点也会影响激励效果，接下来的激励内容理论将展示员工需要满足的需要。员工的需要得到满足或者不满足的程度和方式都会影响员工的工作。1
11、马斯洛的需要层次理论马斯洛将人的需要分为五个层次，由低到高分别为：生理需要、安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）、社交的需要（友谊、影响力、归属感和爱的需要）、尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）、自我实现的需要（发挥自身潜力和实现理想的需要）。根据马斯洛的观点，人总是先满足最低层次的需要在满足较高程度的需要，一旦某种需要已经得到满足既不能产生高激励力。这种理论的贡献在于，第一，提出了人的需要的基本类型，这有助于管理者设置有效的正强化；第二，有助于研究两大类的需要，只有在低水平的需要得到满足后，高水平才能被关注；第三，马斯洛理论测试管理者开始关注个人发展和自我实
12、现的重要性。马斯洛认为，平均只有10%的达到自我实现，换言之，绝大多数人的工作和生活中还有大量的未被开发的潜力，含义很明显：就是要建立能为员工提供培训、资源、自主权、责任和挑战的工作环境。这样的组织文化赋予员工创造性地发挥技术和才能的机会，从而竭其所能的创造更佳的业绩。因此，不能把员工当作需要控制的成本，而应该是为有待开发的资产。许多大企业都在致力于为员工的个人发展提供机遇，安盛咨询公司的员工手册中承诺：经过我们的培训，你将能够胜任任何公司、任何岗位或者自主创业。组织中从充分开发人力资源中获利，员工也从最大满足其高水平需要的工作机会中受益。在杜邦公司，管理者为员工设置与绩效相关的个人发展目标，
13、一位管理者说：在过去，员工总是问接下来我该做什么？现在他们会更进一步的想我能发展成什么样？2 ERG理论在需要理论方面，ERG理论比马斯洛理论更加先进，马斯洛理论具有广泛的适应性，而ERG理论则针对理解员工的工作需要。ERG理论提出员工有三类需要：生存、联系和发展的需要。生存需要指所有的物质和生理的需要，联系需要指包括与他人联系以及在相互交流思想和感情中获得满足，发展需要的满足来自于个人能力的充分发挥和拓展新的能力。ERG理论认为不同类型的需要可以同时起作用，虽然马斯洛理论认为自我实现的需要只有在满足其它需要之后才能显示出重要性，ERG理论坚持认为个体尤其是后工业时代的员工的生存寻药和发展需要
14、可以同时激励并使员工得到满足。对美国的管理者而言，马斯洛理论比ERG理论更加出名，但ERG理论有更多的科学支持，两种理论都有实践意义，因为他们提醒管理者管住各种不同的激励性强化或者奖励手段，不管管理者欣赏那种手段和理论，都需要通过满足员工的需要来激励他们，特别是给予他们自我实现和发展的机遇。3 麦克兰的需要理论大卫麦克兰同样认为存在一些基本的需要引导着人的行为，根据他的理论，管理者的重要需要是成就、归属和权力感。成就需要的特点是对成就的强烈愿望和对成功目标的执著，归属感则指被人喜欢的强烈欲望，有高归属感的人更愿意以他人交往，权力需要是指影响和控制他人的愿望。管理的成功往往来自于低归属需要和高的
15、权力需要，有效领导的特点就是较高的权力和成就的需要。为什么归属需要对成功的另大和管理不那么重要呢？因为高归属需要的人很难做出令别人不快却很必要的决策。六、 设计激励性工作前面所讲的目标设定、强化和期望理论针对的是外在强化。这一节谈论的是内在强化，既是来自工作本身的驱动力。内在激励是创造性激励的基础，有挑战性的问题、创造新事物的机会、工作本身能提供鼓舞人们在工作上投入时间和激励的内在激励。还包括管理者给员工自由去做感兴趣的工作。相反的情况导致常规习惯的行为，干扰积极性的发挥。1 工作轮换、扩大会与丰富化通过工作轮换，使员工从事不同的工作，减轻对工作的厌倦；工作扩大化与工作轮换相似，同时是让员工从事不同的工作，只不过前者是在一个时期内从事某一类的工作，在另外时期从事另外的工作，而后者让员工同时从事更多的工作。工作扩大化是给员工增加同一责任水平的工作内容，工作丰富化则带来根本性的变革，这意味着对员工工作进行重新构建和重新设计，增加责任更大的工作内容，这不仅是增加了工作，而是增加了更高责任的工作。2 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论区分了两大类影响人们工作的因素，一类称为保健因素，与工作环境和工作条件相关，如公司政策、工作体检、薪酬、同事关系等，这些因素如果处理不好，员工就会感到不满，如果处理得当，员工对其友好的评价，他们不再感到不满，然而，不论这些因素处理得多好
