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1、高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者，其素质、能力均较强，无需浪费组织的资源再进行培训。并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？职业后期是指员工 45岁以后的时期，请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？1、答：这种说法不对。培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工
2、为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。2、答：这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上
3、升，容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。某单位在失去两个大客户后反思 ,问题不在于产品的生产工艺和技术 ,而是在生产中的操作员及产品质量检验中 。 为此 ， 厂里决定对生产人员及质量检验员进行培训 ， 时间定在星期五的下午下班后 ， 培训内容是
4、质量标准管理 ， 培训老师是该厂的李工程师 ， 培训所占用的时间不发工资 ， 采取自愿参加的原则 ， 来参加的在绩效考评中加分 ， 开始还有人去听 ，后来人越来越少 。（ 1） 请问该厂的培训管理存在什么问题 ？（ 2） 如果你是 你会怎么办 ？某公司在 2003年 7月份新近录用了 24名大学毕业生 ， 为了能够使得他们尽快上岗 ， 并掌握一些基本的工作技能 ，同时又希望能够在这些大学毕业生中 ， 尽快挑选出一些能够担当一定管理工作的人员 ， 于是 ， 计划实施一个为期半年的培训和工作现场实习计划 ， 以便能够尽快挑选出合格的人才 。 请您根据以上的情况 ， 为这个公司制定一个简明的实施计划
5、表以帮助公司的决策层作出决策 。大华公司在范围内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市长的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较低迷，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，而人事主管则认为不能撤换。人事主管认为，李军在西北市场做得很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危急，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海
6、的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴总经理听到两人的辩论，觉得都有道理。请回答：1、吴总应该采取什么样的行动？2、从该案例中，可以得到什么教训？1、吴总该采取什么样的行动呢？答：主要从以下三个方面来着手：耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让
7、李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。2、从该案例中，可以得到什么经验教训？答：公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的
8、责任；企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。某民营企业是一个由十几名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的
9、调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18名中层、基层管理人员，与公司新委派来的 12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。请回答下列问题：1、与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有那些有点和缺点？2、在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取那些措施
10、加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？3、上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为那些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？1、与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点。答：（ 1）优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。事业部主管能自主处理住日常工作，有助于加强其责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点
11、有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（ 2）缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。2、组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？答：在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准。进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。根据企业新的定岗定员标准，对企业现按有的人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划。3、上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训还是内部的培训师？为什么？答：在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。
