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1、项目型公司指那些业务是以项目运作方式为主的公司，比较典型的项目型公司有路桥施工企业、房地产建筑施工公司，我们正略钧策所在的咨询行业，也属于项目型公司之一。 既然以项目为核心业务，那么对项目型的公司组织形式来说，也必须符合项目的特点和管理方法，下面介绍三个方式来对项目型公司进行组织评价。 一、使用五九矩阵评价组织的项目管理职能 五大过程和九大知识领域是每个项目管理者熟知的内容，五九矩阵就是以五大过程和九大知识领域为横、纵坐标，列出企业所涉及项目在每个阶段每个管理内容中相对应的管理点。 当然，这45个交叉点，并不一定都有相应的管理内容与之对应，但这个矩阵提供了一个非常简单有效的方法，来判断组织在相
2、应的项目管理职能上是否有所遗漏。二、评价项目管理组织 五九矩阵对于单个项目的管理内容是有效的。但对于企业来说，还缺少企业级的项目管理内容。我们都知道，PMO是很多企业采用的对多个项目管理的组织形式之一，但对于更多的公司，通常还是以常见的矩阵方式存在，而公司的领导班子（或高管会议）通常成为多个项目管理时的决策层，相当于PMO的角色，对多个项目之间的资源分配，项目投资以及项目整体绩效进行决策。 职能部门在项目型公司的地位则较为特殊，和常规企业不同，项目型公司的核心职能部门通常由富有经验的前项目人员构成，他们必须也只有在具备丰富项目运作经验的基础上，才可能对正在运作的项目提供有效的技术、业务指导。
3、因此我们认为，在项目型公司普遍存在着对项目的“三级管控模式”。职能部门在此间充当着相当重要的角色，职能部门对项目介入的深浅程度，以及职能部门对项目所拥有的权限，决定了组织整体的形式是属于强矩阵式还是弱矩阵式。对于项目经理更为强势的强矩阵，效率更高但风险也相应地增加，对于职能部门更为强势的弱矩阵，则较好地控制了风险，但相应地项目的运作效率也会一定程度降低。另外，项目的各项管理活动是由哪个管理层次发起，比如对成本所作出的计划，是由决策层、职能部门还是项目部提出，是判断组织在项目管理上灵活性的另一重要指标。如果这些管理活动常常由职能部门或决策层发起，则通常意味着基层的项目管理者缺乏权力，或是缺乏项目
4、管理的基本训练，除非管理和决策层对项目有着良好的把控能力，否则，项目的风险难以避免。 三、项目型公司组织有效性评价 质量、成本和交付（或时间）是项目管理的三大约束条件，同时也是对项目的三大评价指标。同时对于项目型企业，也必须同时运作多个项目，因此和制造企业的生产绩效评价类似，我们认为，对项目型公司组织的有效性，同样可以通过评价交付（或时间、进度）、成本、质量和柔性（同时开展多个项目的能力）这四个方面来进行。 图3-项目型公司组织有效性评价模型必须说明的是，上述三个评价模型，主要是针项目管理的特点，对公司总部各职能部门的组织进行评估，并不能包括对项目型公司组织评价的所有内容。和其他企业一样，项目型公司仍然需要在体现可持续发展和内部成长的相关指标，如人才培养、财务管理机制等作出努力。只有通过对这些内容的全面评价，才可以较为全面的对公司的组织现状作出客观公正的结论。
