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1、,企业战略管理 华本良 hbl1962 1998年9月,教学内容,战略管理的观念与任务 企业外部环境分析 企业内部资源评价 企业使命与战略目标 企业基本竞争战略 企业经营战略选择 企业国际化经营战略 组织与组织 领导与战略 战略控制,第一讲 战略管理的观念与任务 决胜于千里之外,战略管理的演进 管理观念的转变 战略管理的任务,第一节 战略管理的演进,一、管理2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。,战略资源学派,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不
2、相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。,动态竞争理论,动态竞争的主要特点是: 1. 动态竞争是高强度和高速度的
3、竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。 2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。 3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。 4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。 5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。,蓝海战略和长尾理论,继“蓝海战略”之后，一
4、种新的理论“长尾理论”又开始流行。如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”；那么可以说，长尾理论讲的是它的续篇：通过创意和网络，进入个性化生产的“蓝海”。 大规模定制理论的2.0版旨在说明：通过数字化网络的“边际成本递减”这一低成本扩张特性，小批量创意产品的低成本化生产（取得类似“大规模”那样的成本优势）成为可能。这就为个性化的小生产，提供了在被压制近三百年后重新复活的机会。,战略管理的发展特点,1从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)-关注企业外部(强调产业结构的分析)-关注企业内部(强调核心能力的
5、构建、维护与产业环境分析相结合)-关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)。,2从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。,3从竞争优势的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 (未来)、内在、持久的竞争优势的追求。
6、如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。,4从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞
7、争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。战略的成功是有限的，需要我们承担巨大的风险。,战略管理理论的发展趋势,1制定企业战略的竞争空间在扩展。 2企业的战略具有高度的弹性。 3不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标 4由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。 5制定战略的主体趋于多元化。 6战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。,第二节 管理观念的转变,新时代的显著特点 转变观念，迎接新经济时代的挑战,一、新时代的显著特点,经济全球
8、化 信息技术 知识经济,二、转变观念 迎接挑战,价值观的转变 管理观的转变 竞争观的转变 发展观的转变,管理观的转变：传统观念,由于外部环境相对稳定，企业任务基本确定管理 主要解决“如何做”的问题，其任务是通过企内 部管理的科学化提高效率，降低成本。 泰勒的科学管理 福特的流水生产 丰田的精益生产 通用的流程再造,管理观的转变：新观念,经济时代外部环境波动，企业任务不确定因素很多。 企业管理不能局限于企业内部的问题，更重要的要解决的问题。 由于信息与网络技术的发展，可联接企业外部与内部，需要将“做什么”和“如何做”联结到一起。 新经济时代要求把传统的“科学管理”提升到“战略管理”的高度。,价值
9、观的转变：传统观念,股东价值最大化：总经理向股东负责 市场份额最大化 利润最大化 销售额最大化,价值观的转变：新观念,顾客价值最大化 总经理向顾客及其他相关利益者（股东、员工、经营者、社区）负责,实例,微软公司电脑操作系统的价值增加路径： Word(文字处理） MS-DOS、Win95、Win98和Win2000 Excel（文字+电子表格） PowerPoint（文字+电子表格+电化形式） Access（文字+电子表格+电化形式+数据库） FrontPage（上述各个功能均可体现的个人主页） 英特尔公司的微处理器： 286、386、486、586、奔腾系列、双核、四核,南京冠生园,曾经作为中
10、国食品界的著名品牌，南京冠生园迄今已有近百年的历史。在南京冠生园的历史发展进程中，创造过辉煌和奇迹，也曾经是南京市民的一个“宠儿”，成为六朝古都的一张城市名片。2001年，由于当时的企业忽视质量的行为，出现了轰动全国的“月饼陈馅事件”。之后，原南京冠生园在三年的沉寂中，经历了破产、下岗、偿债和重组的痛楚，也为南京市民留下一个心中的隐痛。,南京冠生园,全新的南京冠生园，将质量视为企业生命。按照药品生产质量管理规范（简称GMP）的标准建设现代化的中央工厂，拥有10万级的净化车间；引进先进的质量检测和生产设备；使用绿色、优质、无害的食品原料，聘用台湾、香港、广州等地大师级月饼制造专家和烘焙大师；实行
11、产品统一标准，统一配送；同时申请了ISO9001 质量标准、ISO14001环境标准及HACCP食品安全标准三项认证。,竞争观的转变,传统观念：零和博弈 新观念：非零和博弈,新的竞争形式 合作竞争“识时务”战略,实例：福特与马自达的的战略联 空中客车：欧洲航空制造企业缠结同 TCL的价值链战略 条件：要有为合作者创造价值的能力,超越竞争“不战而胜”战略,孙子曰：百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。 实例：吉利的兴衰 条件：要有独特的创新能力和异质性资源,发展观的转变：传统观念,企业发展必须走规模经济和范围经济之路 结果： 盲目扩大生产规模 扩大业务范围 不合理的多元化 经营风险
12、更大,发展观的转变：新观念,企业发展必须以企业核心竞争能力为基础 核心竞争能力是企业特殊的知识体系，并以配置资源的流程和人员为载体，属于以信息和知识为基础的无形资产。,三株药业,“成都事件” ：1998年，三株成都公司的人员未经患者同意，就把该患者编入病例材料，引起法律纠纷。中央电视台焦点访谈对此曝光。三株口服液的形象受到很大打击。 “常德事件”：一位老者服用三株口服液死亡的消息，老者的儿子与三株公司诉诸法庭，报道铺天盖地，各地经销商纷纷退货，谁敢买一个有喝死人嫌疑的产品。三株公司虽最终胜出，而那时强大的舆论压力使三株口服液销售一落千丈，吴炳新几经努力，但最终无法挽回败局，三株在全国各地的分公
13、司纷纷关闭。,三株药业,企业的飞速扩张、单一的产业结构、疯狂的营销手段 在长达一年的“刮骨疗毒”中，三株实行全面收缩，吴炳新将300多个子公司砍掉200多个，2210个办事处减掉70%，13500个工作站精简45%，15万员工裁减到3万正式员工。,企业核心竞争能力的特征：,在价值创造和降低成本方面比竞争者做得更好，价值性是可变的 可以扩散到新产业中 既难于模仿，也难于从外部市场交易中得到 可以通过重组或整合形成更新的核心竞争能力,核心竞争能力与多元化发展,最终产品 经营单位 核心产品 核心竞争能力,适应转变,战略观念的五大转变，只是新经济时代战略观念变化的冰山一角。孙子兵法说：“战势不过奇正，
14、奇正之变，不可胜穷也”。正是这无穷无尽的变化，才要求企业必须成为学习性组织，坚持不断学习、学习、再学习。,第三节 战略管理的任务,战略制定 明确企业的事业使命 制定方针和发展目标 选择战略 战略实施 建立实施战略的组织 保证战略实施的措施 有效战略实施的监控 战略控制 战略评估 战略修正,一、战略制定,明确企业的事业使命 制定方针和目标 选择战略,(一)明确企业的事业使命,公司走向何方期望的事业 选择进入的事业经营的项目 未来的业务组合对顾客提供的价值 创造顾客企业发展的宗旨,创造顾客,现有顾客 谁是顾客顾客的分布如何接近顾客 顾客的价值观顾客购买时的期望 潜在顾客 市场发展趁势与潜力 环境变
15、化消费时尚改变 何种革新可以改变顾客的购买习惯 顾客的哪些需求现有产品和服务不能满足,（二）制定方针和目标,方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。 方针有助于确保组织中的所有部门按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各部门之间的协调和信息沟通。 方针的制定受到若干因素的影响。诸如法律、产品标准、雇员工资、福利及工作条件，竞争对手的方针也影响组织的方针。 方针应有助于成功地实现组织目标和战略的实施。,建立目标,建立目标体系的目的是将企业的发展方向和经营业务转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业的战略使命有一个可测度的标准。 长期目标 短期目标 财务业绩标准
16、战略业绩标准,建立长期目标时应当考虑以下项目：,盈利能力利润、投资收益率、每股平均收益等表示 市场市场占有率、销售额或销售量 生产率投入产出比率、单位产品成本 产品产品销售额和盈利能力、新产品开发 财务资源流动资本增加、长期负债减少 人力资源人员流动率、出勤率、培训计划 研究与创新花费的金额与完成的项目 组织结构与活动变革、承担项目 顾客服务交货期、顾客满意程度 社会责任活动类型、服务天数、财政资助,（三）选择战略,公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题给出答案： 确定单业务组合或多元化业务组合 确定满足顾客需求或聚集于某个特定的小市场 建立狭窄的产品线或发展广阔的产品线 突出低成本竞争优势或产品特质优势 如何对变幻的顾客偏好做出反应 地理区域 如何对新的市场环境和竞争环境做出反应,战略由计划好的行动
