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1、立足传统 创新突破再造竞争优势麦当劳在中山大学全球品牌，社区经营座谈会 主持人 中山大学管理学院企管系主任 陈得发 麦当劳与会代表台湾麦当劳总裁 李明元 台湾麦当劳南区总经理 洪明山 麦当劳香港汉堡大学校长 张淑华 最近，在美国商业周刊首次推出的全球黄金品牌百大排行榜中，麦当劳品牌价值高达两百五十三亿美元，居九，跻身十大排行榜之列；再者，台湾麦当劳也在此时荣膺亚洲最佳企业雇主台湾区第二名；这些光环套在麦当劳企业体上，显示麦当劳在经营管理上确实有其过人之处。然而，面对现今景气低迷的冲击，不禁让人好奇：全球品牌，社区经营的麦当劳，下一步又将如何铺陈？ 果不其然，麦当劳在高雄中山大学的座谈会中，经营
2、策略、组织结构与教育训练屡被提及，大家都期望能从与会者口中获悉麦当劳的未来走向。因应经营环境 以动制动 台湾麦当劳总裁李明元一开讲就表示，由于全球与台湾的经营环境一直在变化，这个变化在某些时候会相当蓬勃的发展，但相对地，这个循环有些时候也会往下走，但无论如何，这个经营环境本身是动态的，产业的竞争环境也是动态的，甚至于公司在策略或人事上也是动态的，所以一个公司的策略行动，必须随时因应整个经营环境的变化，提出对顾客服务的主张、对公司未来成长的主张、以及对于同仁未来发展的愿景与负起对股东的责任。换言之，一个面临产业竞争的企业的未来，不论是从成长或获利的角度上来看，对员工与自己本身的长期承诺，将这些因
3、素加总在一起，绝对不可能有一个一成不变的组织，其实组织本身就是动态的变动，包括在景气好的时候，组织本身其实也在做变动，比如：在组织架构的人事上会去做积极的召募、引进新的人才。当然在因应这样一个环境的时候，怎样让组织变得更有效率、怎样在这样一个竞争的环境中，达到企业对未来成长的愿景与达成顾客满意、股东本身的获利与同仁的发展空间，要达到这么多的目的，势必要在整个组织上做更有效率的搭配，甚至要从变革当中激发出另一波的创造力与动力。麦当劳一向对顾客与供应体系有相当程度的承诺，包括最近被评估为亚洲最佳雇主，台湾麦当劳在成长的过程当中需要做一些变革，就是如何让同仁能够在自己未来的事业上做价值的肯定、获得一
4、个很好的机会重新再出发。所以，可以预期的是：在麦当劳全球计画中，台湾麦当劳也会做部分的调整，这些调整包括品质上的调整、统合战力及如何能够更有凝聚力。换句话说，针对需要辅导的同仁会做再训练与调整；对门市中心的营运，会更强化加盟系统，毕竟加盟的伙伴是独立自主的中小企业或个人经营，所以在效率与个人的创业精神上应该也会有其营运上的优势；而针对麦当劳中心的新进员工，则加重门市中心的责任，激发大家更高的爆发力、机动力与冲劲。李明元又表示，不仅如此，在公司组织上，麦当劳也会做更好的整合，于分权与集权间取得平衡点，例如在资讯方面需要加速集权，甚至是在资讯整合上完全的集权，好比网际网路的发展、电话服务系统、08
5、0顾客服务运用等等；而在分权上，人员发展的激励与区域授权的分野，都会比过去更积极、更快速的推动。至于因应变动的教育训练规画，是否也会随着全球麦当劳策略起舞？麦当劳香港汉堡大学校长张淑华说，在大环境考量下，企业的组织有必要做一些适当的调整，所以，香港汉堡大学也预计在新的年度积极甄选教授精英，增加人手，以便因应麦当劳在中华地区的扩展、增强中高阶主管的培训机会、再创竞争力。所以，为了维持更好的竞争力，麦当劳内部绝对会依照当时需要的状况去做必要的调整，就这一点而言，汉堡大学也在积极朝这个方向努力配合公司永续经营的理念。台湾麦当劳南区在十月份有三家新中心开幕，该区总经理洪明山兴奋的说，经营麦当劳的目的即
6、是为了让我们的生活更有趣、让麦当劳的股东认为投资麦当劳很有趣、让我们的员工认为为麦当劳付出很有趣、也让客人到麦当劳消费的时候觉得很有趣，所以事实上，这一切的一切，都是为了让我们的生命更有趣。建构网际沟通 麦当劳有谱其实，无论景气如何衍变、经济局势如何吊诡，有一项时代进展趋势是不容小觑的，那就是E化时代的来临，为了因应，似乎每个企业都会将之列入未来重大实施策略之一。麦当劳虽是传统产业，但规画网际网路的兴建，早在四年前即已着手世界性的研究，期望在网路科技进入稳定、成熟的阶段时，运用更有效的方法跟所有年轻的E世代做更好的接触。李明元强调，麦当劳之所以一直迟迟未建构网路沟通系统的主因是，在网际网路发展
7、初期，即使麦当劳的网路沟通系统开始运作，对麦当劳整个价值体系(value chain)而言，依旧彰显不出麦当劳在内部沟通、宣达或教育训练上有何及时、正面的效益；甚至在与企业供应体系互动，或与顾客、社会大众做沟通时，也都无法达到麦当劳品牌要求的高品质效能，所以麦当劳才会有暂时不做投资的决定。但是未来，麦当劳将结合科技公司，共同合资成立一个麦当劳的入口网站，该网站将涵盖120个国家的麦当劳，同时当顾客进入该网站后，将可以查询每一个国家中每一个门市中心的情形，确实落实麦当劳全球品牌，社区经营的理念，与全球各地、各社区的顾客互动、交流。众所周知，企业愿景与使命乃企业长期的承诺，麦当劳提供全球最快速的服
8、务，并且善尽良好社会公民的责任，究竟台湾麦当劳的使命是什么?又将如何达成使命呢?针对这个问题，李明元表示，麦当劳在台湾的愿景是成为一个快速服务的餐厅(Quick Service Restaurant)，并提供休闲的饮食经验，这句话含括麦当劳的传统与创新，快速服务的餐厅是麦当劳的基础，整个企业体系就是一个快速服务的系统，经由自我提升，麦当劳已成为一个提供快速服务的实践者。同时，因应整个社会充分发展的趋势，时间对消费者愈来愈重要，所以快速服务也将会成为未来的趋势，但是相对的，当你的时间被控制得很紧的时候，你更希望有独立休闲的空间，所以麦当劳必须把两个矛盾的需求加在一个主体上，更希望在这个矛盾的空间
9、中，进行另一项创新，例如消费者需要快的部分是在点餐的时候，但是在用餐的时候，消费者却又期望能够享受舒适自在的轻松经验，以至于麦当劳必须在品牌定位上兼顾立足传统的立场，并且突破盲点，以另番创新取胜。 洪明山则认为，商场如战场，基本上，只要能运用战术创造股东的权益、让员工有更大的福利、提供顾客更好的经验与价值，就是好的战术。最近甚至有人拿莎士比亚理论作为管理模式，所以，任何方法都是可以被善加利用的，只要对所有的员工与顾客有帮助的话，就是好的管理、就是达成企业使命的遵循方针。最重要的是，公司要当最佳雇主，让员工能有创意与持续经营的智慧，进而把智慧融入资讯里面(CIK, Chief Informati
10、on Knowledge)。所以在商场上，战术或战略的应用，应该是看这个公司的员工，是否能够在工作的环境里激发创造力，以因应各种冲击。组织架构 追求利润性成长如此说来，麦当劳在全球品牌，社区经营的策略之下，地方与中央是否会产生一些冲突？如何做调整?张淑华表示，企业是否中央集权化(Centralize)的着眼点应该在于如何来分工，以达到效率与效能，例如麦当劳的训练体系，在1984年麦当劳刚起步的时候，就设有汉堡大学，但是为什么当时没有把它decentralize，这就牵涉到效率上的考量。但当进入二十一世纪后，麦当劳为了改变策略、为了让整体系统的运作、执行上更具长远的效率，所以就decentral
11、ize，于全球设立国际汉堡大学，作为麦当劳全球学习发展中心，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国及香港。洪明山也提出看法，他认为当企业的规模扩大后，管理成本的控制与善用是项重要课题，进行组织扁平化，即是基于成本极小与利润极大化的原则。基本上，麦当劳在支出运用方面，是秉持着加盟者的精神，这样的精神深植在麦当劳的企业文化里面。加盟者的特性就是他把所有的家当都投入企业，所以他会非常在意经营成效；为了给自己创造更大的利润，这样的态度是不容忽视的。因此，如何让每一个员工都跟加盟者一样拥有企业家的精神，就必须建立充分授权的制度。由此衍生，麦当劳中心的最重要管理者就是中心经理，每四到
12、五家中心，就会有一位地区督导，三到四位地区督导就会有一位营运部经理，所以有一点类似官僚体制。之前也提过麦当劳有内部加盟的计画，其实台湾人往往把创业与就业做实质上的区分，认为就业犹如找到一个避风港可以混时间，然而创业的精神才是真正在就业时应有的态度，每一个在麦当劳上班的人都不是来就业的，而是来创业的，当然，麦当劳也会提供相对的机会给员工。身为台湾麦当劳的掌舵者，李明元明确的表示，全球品牌和社区经营是具互补性的，如何保有比较大的资源与人力，进而做比较精准而长远的投资，以及保持地区上的弹性、活力与创新，这些就都牵涉到共产制度与资本主义的差别。个人的体会是，集权发展会往资本主义发展，资本主义也会往集权
13、主义偏，一个总公司如何在放的过程中做区域化，然后在区域化的过程中做直营店，甚至于推动员工加盟，其实是需要一个长远的规画与配套措施的。从集权延伸到分权的过程，需要做分权也需要做集权，企业追求利润与成长应该着重于利润性的成长(profitable growth)，而非短期获利的性质。如果在经营的过程中，大家能够得到利润性的成长，员工怎么会离开？怎么会不遵从顾客的要求？请注意：员工遵从的不是麦当劳的要求，而是把顾客的要求摊在台面上，明确地呈现出哪些事情是我的责任，哪些是你的责任，哪些是我的专业，哪些是你的专业，你的生产线要如何管理，要如何投资才能让大家一起在市场上获利，一起分工，如此一来，大家才有机
14、会共同获得利润性的成长。也就是说：顾客并没有跟我们签合约，不管是员工或领导者或协力厂商，都只能用本身的专业与品质来跟麦当劳、跟顾客签合约。一旦加入WTO 麦当劳优势不减迈入21世纪的第一年即将过去了，面对2002年，经济市场上仍有许多不可预测的变数，台湾加入WTO即是备受瞩目的的议题之一，一旦这一刻到来，麦当劳在投资规画、采购策略、原料供应及对供应商的要求上，会采取哪些因应对策? 李明元不讳言地说，就WTO的问题，麦当劳必须非常冷静的去思考台湾在区域与全球的角色上，有哪一些事执行后最有效能?其实台湾麦当劳在五年前就已经开始研拟因应架构，同时要求麦当劳的供应商必须适时、适当做改变，因为五年后，如
15、果仍然维持原状，到时候，不是麦当劳不要你，而是市场淘汰了你。 李明元接着表示，现在回想以前辛苦的针对鸡舍、饲料等供应体系所做的扎根动作，目前看起来具有相当程度的效益，因此，麦当劳的供应商在台湾进入WTO后，还是具有相当的优势，在提供顾客既美味又安全的产品方面，供应体系本身确实做了非常多的努力，大体上都不成问题。至于投资，台湾麦当劳将从brand extension上发展比较机动、能深入社区的模式，所以未来三到五年内，台湾麦当劳的策略就是扩展新的市场，例如开发时尚轻食坊McSnack与McTreat。总之，期望在一个相对动态的经营环境中，仍能对顾客、投资者与员工有一定程度的实质贡献，就是台湾麦当劳不可推卸的企业使命。
