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1、钢结构公司绩效考核体系设计方案 I 目目 录录 第一章第一章总则总则.2 第二章第二章绩效管理组织体系绩效管理组织体系.5 第三章第三章绩效管理程序绩效管理程序.8 第四章第四章业绩考核业绩考核.11 第五章第五章年度综合考核年度综合考核.15 第七章第七章附则附则.18 附件一考核维度与指标体系.19 附件二通用能力指标库.22 附件三专业能力指标库.25 附件四态度指标库（管理职系）.26 附件五态度指标库（一般人员）.27 附件六考核分值、考核系数计算.28 附件七业绩合同.31 附件八业绩考核表.32 附件九能力评价表.33 附件十态度评价表.34 附件十一述职报告.35 附件十二绩效
2、反馈面谈表.37 附件十三绩效改进计划表.38 附件十四考核申诉表.39 附件十五员工申诉处理表.39 附件十六对外委托业务的绩效考核办法.40 2 第一章第一章总则总则 第一条第一条目的目的 为推动*集团（以下简称“集团” ）战略目标的实现，建立“业绩导向、能 力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制 定本管理制度。 第二条第二条适用范围适用范围 本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、 外派人员的个人绩效管理。 所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经 所属企业董事会批准后执行。 第三条第三条基
3、本原则基本原则 绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值 导向，实现集团的战略目标。 （一） 目标牵引、闭环管理的原则 通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、 各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏 差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。 （二） 层层负责、团队协作的原则 通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集 团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。 （三） 公平公正，过程透明的原则 通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对
4、单位和员工绩效的客观公正评 价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形 成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。 （四） 沟通反馈、持续提升的原则 通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将 不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、 提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖 金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、 3 挖掘潜力、快速成长。 第四条第四条考核维度、周期与考核对象考核维度、周期与考核对象 绩效考核包括业绩、能力、态度
5、三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度 考核。 （一） 季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见 集团薪酬激励体系设计方案第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术 职系的正式员工； （二） 年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系 的正式员工； （三） 年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。 季度考核，应当于每季度结束后 10 个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算 结束后 20 个工作日内完成。 第五条第五条指标分类指标分类 各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性 的要求。 （见附件一） （
6、一） 业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。 KPI 评价体现考核期内工作的结果绩效，GS 评价反映考核期内任务执行的过程绩效。 业绩指标库 。 （二） 能力维度，包括专业能力与通用能力两类。 （见附件二、附件三） （三） 态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。 （见附件四、附件五） 第六条第六条指标值指标值 考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。 指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据集团 的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核 对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。
7、其中，KPI 的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划 预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。 （见附件一） 第七条第七条指标权重指标权重 权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对 4 不同的考核对象评价时的相对重要程度。 （一） 关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过 30%；也不宜过小，一般 不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用； （二） 差异性：指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标的重要性差 异； （三） 一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”
8、指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分 都视为 0 分。 5 第二章第二章绩效管理组织绩效管理组织体系体系 第八条第八条领导机构领导机构 总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要承担以下职责： （一） 确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作； （二） 审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准； （三） 审定各项绩效管理实施细则； （四） 审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库； （五） 综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果； （六） 综合平衡、审定员工的年度考核结果； （七） 最终处理单位、员工考核申诉； （八） 总
9、裁指定的其它绩效管理事项。 第九条第九条组织实施机构组织实施机构 （一） 人力资源部 1. 组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS）、 确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核； 2. 组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考 核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核； 3. 组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价 表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并 组织开展相关考核； 4. 培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询； 5. 检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理； 6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据； 7. 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训发展等人力资源开发的实施依据； 8. 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告； 9. 协调、处理员工考核申诉的具体工作。 （二） 投资管理部 1. 组织对集团发展目标和年度经营计划的分解
