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1、一手抓战略 一手抓绩效第一讲 绩效管理的困惑（上）一、绩效管理的普遍认知误区从战略落地与绩效管理这个名称可以看出它包含两个主题：第一是战略落地。战略投资者通过一些战略构想所形成的非常清晰的文字化的内容再转换成一系列的数量性KPI指标，在组织的各个层面当中形成有效地传承和分配即战略落地。第二是绩效管理。绩效管理实际核心是通过有效的指标分解定期地评价激励持续不断地改进来驱动一个组织的发展战略的实现。绩效管理对于很多的企业来说都是一个热点和焦点话题。有人说绩效管理是一把双刃剑，在解决问题的同时也会出现非常多的意想不到的问题；也有人说绩效管理是潘多拉的盒子，打开之前想象非常美好，许多问题都能够迎刃而解
2、，然而在实际执行过程中会出现许多意想不到的困难；甚至有人当绩效管理是无用论，认为业绩是做出来的而不是考核出来的。这个体系如果要想在组织里落地生根起到非常好的作用，就需要一个推动作用和长期的持续不断的努力。将日常的经营规划和考核指标沟通甚至和薪酬以及非物质性的激励形成有效的结合却需要企业从高中低各个层面去有效解决问题。定义的目标绩效管理体系驱动的核心焦点是一个组织的发展战略而不是简单的几个考核指标或行为绩效。目标绩效管理体系是承接公司的发展战略，落地下来形成一系列相关的指标，然后将这些指标分解到组织的各个层面、关键部门、关键岗位当中去，用定期的评价来驱动它。二、绩效管理应用中的误区很多人认为绩效
3、就是成绩，期望达到最好的成绩和分数，来完成组织的相关指标，其实这是一种效能或者效率。很多企业谈到目标绩效管理体系就转换成定指标、打分数和扣奖金这三个内容。定指标就是拍桌子强权式的定；打分数就是很形象的胡萝卜和大棒一样的给员工一个负面分数；而扣奖金就是薪资的一部分是高度的不确定性。这三个观点是对真正的绩效管理体系的误解和异化。其次大部分人认为绩效管理是一种观念和一种态度，在我国很多的国企很多都是将绩效和薪资以及相关的做事结果摆在台面上，让别人进行评价；还有人是用人来形成有效的挂钩，在心理上解决很大的障碍，因为人都有自我认知的偏差，通过这样的第三方有效地评价来解决问题。而真正的绩效管理实际上是一个
4、理念来驱动组织的一个发展战略，使KPI指标的最大化的达成绩效。如果绩效管理做的不好，则这个“绩效”会被讥笑成为“急效救心丸”。在关于人力资源开发和管理方面，人力资源和人力资本以及如何有效的去做，基于胜任力模型的关键是能力和行为的开发。如何很好有效地去管控和加以提升才是关键。而目标绩效管理体系也是，去整合组织的三个内容包括最高的战略性的内容以及结合到本身的沟通和持续改善和激励，再到企业的日常运营形成一个有效的结合。关于KPI（Key performance Indicator，绩效考核），它是指将组织文字化的战略，转换成数字化的目标再转换成关键任务，然后关键任务和关键目标加以驱动最后形成分数，分
5、数再和激励系统形成有效的结合。对于不正确的理解绩效管理体系的企业来说不仅仅是要人力资源的三五个专家，更需要大家协同参与到体系当中。三、绩效管理的功能基辛格曾经说过一个国家没有目标是可悲的，比可悲更可悲的是人们制定错误的目标，达成了不应该达成的目标。很多的企业没有目标，在组织的各个职能当中也没有职能战略，所形成的目标是一个缺少基础缺少导向性，缺少头脑的状态。而实际目标绩效管理体系有三个核心词语。图1评价在心理学中有一个叫做自我认知的偏差现象。美国管理协会曾经做过一个调查和测试，测试中如果一个组织将一件事做成功了，有88%的人都认为主要贡献是自己；即使这件事失败，也有88%的人认为自己是做的不错的
6、，而错误归于那另外的12%的同事。而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是定期的告诉领导人所要求的成功导向KPI指标是一个什么样的达成度。一定要从过去的定性感觉性评价转换成以量化为主形成的一个结果性分数。要解决自我认知偏差，卡普兰和诺顿曾经在他们的书组织协同中说到没有评价就没有管理，而这种平衡计分卡的第五代说明评价给未来的管理工作无论是正向的激励还是负向的持续不断完善都提供了一个非常好的接口。沟通第二个功能叫沟通功能，一个组织在实现它的关键性的事件和目标过程之中很少是靠一个人或者单个部门来达成的，它需要有纵向的协同。组织的各个层面也需要衔接起来，在组织协同这个链条中发挥作用，解决关键性的指标问题
7、。阿拉伯数字8为什么被广东人喜欢并且成为谐音“发”，其实这其中还有一个非常深的哲学内涵。要形成有效的闭环，首先要从上往下，再从下往上，实际上就是沟通的全面覆盖。从上往下的过程就是组织高、中、低三个层面，需要把信息通过沟通传递下来，并且最终回去才形成一个完整的闭环。目标绩效管理体系最强调基于沟通的资源整合，信息的对称和协同。激励在评价有了结果之后需要的就是激励，各个部门需要通过不同的评价结果形成不同的差异化的激励。有些组织吃大锅饭到最后有的员工在贡献，有的员工在贪懒，不能形成一个积极的战略性指标。因此基于这点，要想做好绩效，就需要强调不同的评价结果。而这三大功能集中性的展现就是目标绩效管理体系，
8、通过它的协同和完整化的运作来实现组织的三大功能。第二讲 绩效管理的困惑（下）一、绩效管理的本质很多人会问绩效管理到底是一个纯粹的人力资源管理问题还是一个战略问题。在很多的企业推行目标绩效管理体系都非常的让人力资源部的同事头疼，甚至有些人因为这个从先驱变成了先烈，在执行的过程中，自己花了很多的力气去推动和执行，但是结果却是不堪入目。事实上绩效管理不仅仅是人力资源部的问题，目标绩效管理体系的权力机构应该有四个。公司的绩效与薪酬管理委员会。公司高管。人力资源部。职能部门的经理。如果一个公司制定战略，战略的落地是一个战略问题，形成若干的KPI指标，它的数据采集是一个公司的基础运营问题，还包括日常的经营
9、计划沟通，属于底层的执行性问题。如果一个环节中忽略了其他权力机构的配合，会让人力资源部的同事压力非常大。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。绩效管理就如同和尚的例子，为何三个和尚的绩效反而变为零，中间就是存在了组织结构的问题、权力和责任的分配问题、考核的问题以及激励的问题。针对这一点，我们提出高绩效管理五步法。通过平衡计分卡或者其他的工具和方式落地下来形成战略地图。战略地图做完以后通过一系列的相关分解形成组织的各个层面的KPI指标。定期的持续不断的沟通，进行过程性的管理。对过程中出现的问题进行定期的考核。激励和持续不断的改善。二、绩效管理的两个难点绩效管理有两个方面的难点：体系设计
10、问题很多的企业都是在目标绩效管理体系方面零碎不堪，没有形成一个最佳的体系。对于人力资源经理的第一个导向就是设计好一个系统，这个系统应该包含绩效管理的理念和基础性指标以及相关工具。能力的问题如果只有人力资源部去做目标绩效管理体系是很难做好的。在组织中凡是与绩效考核相关者都应该形成很好的理念宣导、能力的鉴定和心态的调整才可以形成一个有效的结合。华为公司在目标绩效管理体系这块中的做法是经过三次评定。1管理者理论考试公司出题，让大家做试题，通过这种宽泛的知识结构测试就可以看出这个公司的绩效管理体系在认知上达到了一定的高度。2技能鉴定通过绩效管理过程当中下达考核表，和员工做绩效沟通，这种过程性的辅导，最
11、后通过与激励薪酬挂钩，使实操性极强。3.心理上的调试在员工心态上、观念上要做调整。使员工能高度发挥整合资源的能力。三、推行绩效管理的五大障碍从反面来看，有很多的企业推行该体系却失败了。为什么呢？原因主要有五大方面。认知上的障碍大家对这个体系还不时很了解却已经有了偏见。利益上的障碍大家在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理是在侵犯自己的利益，侵犯了自己工资的利益和奖金的利益以及用人的利益等等。资源障碍没有足够的数据采集来推动这个体系中的人力资源和数据资源以及相配套的资源。时间障碍很多工作人员都以忙为借口，很多的企业做绩效管理追求短平快，在时间上没有做到足够的投入。能力方面的障碍人力资源部的能力
12、、绩效与管理委员会的能力甚至包含总裁高官的能力和绩效者的能力。现今有很多的企业会认定绩效管理师，在未来这样一个资格认证还会并且一定会执行，拥有人力资源管理众多的支持。从战略到相关的目标管理、公司计划、部门计划以及日常的沟通和心理学、薪酬挂钩和持续改善这一全部过程的协同作用实际上很类似于MBA课堂对人的要求。四、绩效管理体系建立的工具图1谈到目标管理体系一定会谈到平衡计分卡，它是一个战略落地的工具，有的人对它可能有心理上的排斥和不认同。其实这个工具不是唯一的，但它在当今的整个企业推动执行体系过程中运用非常普遍。还有如指标提取工具，安达信的“四维度提取指标法”、“八纬度筛选法”等。指标如何追求量化
13、、怎么编制绩效指标辞典是很多人非常大的问号。这里有一个叫KPI指标提取的三段位法。第一是提取，第二是筛选，第三是结构性分析。图2在绩效指标辞典一书中有组织的五大系统，从财务投资到技术研发、生产制造、综合管理以及市场营销这五大系统的关键性的岗位指标全部罗列出来。其中85%以上都是量化的。它实际上是一本工具性的书，可以实现很清晰的指标匹配过程。五、秦始皇与唐僧的绩效管理1当大家去看兵马俑的时候，有没有想过当年的秦始皇或者他的将军是如何去管理和激励的呢？齐、楚、燕、赵、韩、魏这些国家最终被秦所统一并不是偶然，而是蕴含了非常具有借鉴意义的绩效管理体系在其中。衡量士兵和将军的绩效就是看他们在战场上提回来
14、的人头为数，提回一个人头赏10金，两个赏50金，五个以上赏良田万亩，户口从奴隶身份变成平民身份，更多的可以变成子爵，从农村户口变成城市户口。2西游记中的唐僧更是一个绩效管理的高手。按照今天的对比方式孙悟空就是来自于外企，拥有非常强的能力，不仅拥有庞大的个人财产自己的庄园花果山还有自己的宝贝金箍棒，还有自己无数多的分公司子公司，在花果山这样一个庞大的庄园里做完全多元化运营，可是遇到唐僧却被收得服服帖帖。孙悟空辞职三次，唐僧都是靠着自己或者他的组织部的力量让观音菩萨去把他请回来。最后的目标也很清晰，就是到印度的那兰陀寺取出经书。唐僧对孙悟空的行为工作绩效就是如果孙悟空不符合公司的行为则立即念紧箍咒
15、。3在孙子兵法中，有一句话非常强调战略“夫善战者求于势，不责于人；故善战者，求势于人，如转木石。”即那些会打仗的人求于战略，不责于单纯的个体，不搞人海战术，而是将人和战略用到最好，放到最佳的位置当中。4孟子里的第一篇见梁惠王，梁惠王第一句就是“叟不远千里，有何利？”孟子摆手道：“何必曰利，曰仁义，曰谋略。”战略性的绩效管理实际上就是文字化的战略和数字化的战略以及任务化的战略。文字化的战略需要战略这个环节中解决，而数字化的战略就要形成一系列的KPI指标，追求量化；任务化的战略指标需要转换成一系列的关键事件。许多时候人们将目标绩效管理体系叫做一个人的心脏，汽车的发动机，一旦它们停止就完全没有了用处。第三讲 第三代绩效管理一、绩效管理的发展历程绩效管理的方法论包含四个方面的内容。首先是什么叫第三代绩效管理，第二是绩效管理的模型，第三是绩效管理的典型性问题和绩效管理的困惑。图1 四代绩效管理二、第一代绩效管理的认知广义上的绩效管理实际上无论是第一代还是第二代或者更多都不是一个真正意义上的绩效管理，大部分时候都被称为考核。而第一代绩效管理实际上就是通常所说的行为绩效考核。多数时候在企业看到的德能勤绩即工作人员的计划能力、沟通能力和协调能力或者是团队精
