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1、对商业模式的理解及案例分析,2010-06-07,目录,对商业模式的理解 商业模式概念 商业模式类型 商业模式六式 丽华快餐的商业模式分析,商业模式的定义,商业模式（Business Model），简而言之即企业赚钱的途径和方式，源自于60年代的美国。 商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”,“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是检验一个商业模式是否
2、成功的唯一的外在标准,如何找到正确的方式方法？,商业模式的几种类型,商业模式六式,客户价值与需求创新,收入突破模式,成本革命性降低,可复制性与可扩张性,控制力与定价权,产业布局能力,1,2,3,4,5,6,精准的描述定位目标客户，满足目标客户的隐性核心需求。,收入以哪种产品/服务、从哪个阶段，以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？,通过合理手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本。,通过快速的自我复制，突破发展瓶颈，达到规模倍增的效果。,提高竞争门槛，掌控核心资源，使得他人不容易复制，从而取得行业或产品的“定价权”。,通过对产业价值链的合理布局和设置，使企业保持稳定、高速
3、发展的生命力。,第一式：客户价值与需求创新,案例：kappa 目标客户：“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者“要有运动感觉，却不希望出汗的人”。 隐性核心需求：时尚、运动、休闲、舒适,客户无法清晰表达的需求,客户无法公开表述的需求,竞争对手尚未发现的客户需求,尚未被行业满足或实现的需求,精准的目标客户定位 选择客户，定义客户，找到精确的客户群切入，降低风险，减少成本,杀手级（隐性）核心需求 隐性核心需求必须是目标客户所必须要有的刚性需求，并且具有独特的客户价值,第二式：收入突破模式,重组和改变赚钱的环节,运营模式的改变,盈利产品的重组和改变,通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式,1,3
4、,2,4,收入倍增的四种方式,对产品从以下四个方面进行定位，根据需要进行调整 名气 规模 利润 现金流,在利润和风险之间建立动态平衡，在短期服务收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡 利润扩张阶梯： 服务费分成费代理销售买断模式投资股权模式,通过降低成本结构，低价格也可以带来高毛利 通过降低费用结构，低毛利也可以带来高净利润 通过提高周转次数和使用财务杠杆，低的净利润率有也可以带来高收益 通过附加的额外价值，低收益率也可以带来高收益,改变过去靠卖设备卖产品挣钱的方式，而将挣钱环节逐步后移至依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材等获取丰厚的利润，同时为后来者设置很高的竞争门槛。 如：“剃刀+刀片”模式，刀
5、片才是真正的利润来源，而且有很高竞争门槛。,第三式：成本革命性降低,第四式：可复制性与可扩张性,案例：味多美 通过标准化的复制，可以使企业规模达到倍数扩张。同时企业通过选择有效的商业模式，可以突破扩张过程中的各种瓶颈。 如：味多美蛋糕店，通过标准化的产品，标准化的连锁店经营，实现了快速扩张，打破了原有蛋糕行业规模难以扩张的瓶颈，迅速在西点行业占有了一席之地。,第五式：控制力与定价权,在企业发展过程中，一定要懂得如何保护自己掌握的核心资源不被复制，提高竞争门槛以掌握市场的定价权。这也是寻求VC投资的重要砝码。,案例：百丽鞋业 百丽拥有中国女鞋前10名中的4个：百丽、天美意、思加图、她他，还拥有3
6、0余个国际知名品牌的中国代理经销权。最令人惊奇的是百丽销售的毛利率高达62%。 其成功之道就在于他在零售终端实现了控盘。据数据统计，中国品牌女鞋71%来自于百货商场，而百丽牢牢控制着这些零售终端。只要百丽不退出，其他公司就得不到百货一层的销售柜台，就不可能与百丽相抗衡。,第六式：产业布局能力,企业可以存在于价值链的任何一个或多个环节中，企业所需要做的是整合同行，协同上下游，联盟异业，维护好价值链这个庞大的生态系统，最终形成企业的价值链控制力。 通过重新设计价值链上各个环节的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的商业模式，创建全新的上下游价值链，最终实现整体利益最大，整体成本最小，整体风险最
7、小。,案例：瑞典利乐公司 瑞典利乐公司是一家从事液体食品的加工企业。70年代初进入中国市场的时候，伊利依然是一家小型乳品厂。为打开中国市场，利乐集团为伊利提供了先进的技术和设备，教授其如何开拓市场，使其成为行业龙头。 利乐的客户远远不止伊利一家，还包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，在全国建立800多条生产线。而这些生产线保证了利乐占有了国内70%以上的乳制品包装份额。,零售,营销,批发,组装,零部件,研发,附加值,微笑曲线,资源分配协同,下游,上游,目录,对商业模式的理解 商业模式概念 商业模式类型 商业模式六式 丽华快餐的商业模式分析,丽华快餐简介,丽
8、华快餐发展历程,丽华快餐于1993 年创始于中国常州，起始资金仅为3000元，历经十多年的艰苦创业，从一家小规模快餐店，发展成为全国包括北京、上海、广州、深圳等地 80 余家连锁配送规模，拥有 2600 多名员工的现代化管理的快餐公司， 跻身中式快餐十大名企，名列中国餐饮百强，荣膺中国快餐协会副会长企业，成为中式快餐的形象代表。,丽华快餐将微利、地域性极强的产品铸成为全国品牌，走出一条中式快餐标准化、工厂化、科技化的科学经营之路。开创国内“无店铺经营”模式，专司快餐“外送”。自1993年创业以来，以科技为手段、创新为特色，凭借低成本扩张、规范化经营和创行业样板的理念，艰苦奋斗、勇于进取，送餐规
9、模不断扩大，覆盖范围不断推广，送餐量排名全国第一。,丽华快餐在行业内率先推出营养配餐和企业标准，产品质量不断提高，以其“安全”、“卫生”的形象扎根广大市民心中，受到市场和广大消费者的欢迎。团膳菜肴供应都由公司专业营养师开具营养菜单而定，品种、花色点心每天翻新，并讲究色、香、味、形。,丽华快餐的商业模式特点,丽华快餐商业模式特点,满足了尚未被行业所满足的需求（不讲条件，一份起送） 创业之初，盒饭市场竞争激烈，丽华却发现大的快餐店不出城送盒饭，一般5份盒饭起送，楼层高的不送，或者每高一层加收一定服务费丽华在起步之初抓住了这个空隙，别人不愿做的，丽华来做，就是要一份，丽华也保证送到，十层、二十层的高
10、楼，丽华一样承诺送到，凭着这种吃苦精神和质量保证，丽华快餐很快在同行业中脱颖而出。 找到了客户无法清晰表达的需求（便捷的、全方位的订餐系统） 目前来说，很多快餐店都只能通过电话方式进行订餐，而丽华快餐不但可以通过免费电话订餐，还可以通过网站、QQ、MSN、短信进行订餐，客户只要订过一次餐系统就有记录，来自电话和网络的订单进入同一套系统，客户无需重复告知自己的地址。如今，网络订餐占丽华整体业务的20%，在北京、上海这样的大城市占到了50%，并且呈上升态势。,客户价值与需求创新分析,丽华快餐的优势,下面根据商业模式中的六式来对丽华快餐进行逐一解读，分析丽华快餐对每一式的运用情况，丽华快餐成功原因以
11、及在哪些方面还有改进的空间。,发现了竞争对手尚未发现的客户需求（两个认证标准，严保质量） 在国内快餐业的同行们尚未开始关注质量管理体系时，丽华经过3年筹备于1997年通过了ISO09002认证。这项认证和此后的ISO14001（环境管理体系）、HACCP（食品安全控制体系）一道，让丽华在快餐业日趋激烈的竞争中抢占了先机、成为了丽华迅速发展扩张的砝码。1999年，建国50周年国庆大典公开招标，为所有筹备工作人员供应盒饭。丽华快餐凭着当初为保证饭菜质量而申请的两个认证标准，这次活动让丽华声名远播。此后，北京举办的大型活动，供餐业务几乎被“丽华”垄断。 满足了客户无法公开表达的需求（真正的“快”）
12、一般来说，客户订购快餐主要就是冲着一个“快”字，但是若遇上送餐很慢的情况，客户也无可奈何，而丽华快餐有个“30分钟原则”，将GPS全球卫星定位系统用于送餐服务，即从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟，晚一秒钟则快餐免费。 正是由于丽华快餐在客户价值与需求创新方面的成功，使之在竞争激烈的快餐行业占据到先机，为日后的迅速发展垫下坚实的基础。,客户价值与需求创新分析（续）,丽华快餐的优势,收入突破模式分析,丽华快餐的传统利润来源是快餐及团膳业务，但是由于丽华有着一个非常强大完善的物流及配送系统，基于这个优势，丽华自2010年6月1日起，与其他一些餐馆合作，帮助这些因资金或人力等方面的原因没有自己
13、物流配送网络的餐饮企业送餐。这为丽华快餐带来了一个全新的利润来源。,丽华若是改变与餐饮企业的合作方式，通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式，就可以获取更多的利润，甚至得到爆炸性的增长。 设想一：与餐厅利润分成方式：与餐饮企业商议，不再收取送餐服务费，而是与餐厅进行利润分成。 设想二：获取餐厅股权的方式：找到一些模式相同但是类别不一样的连锁餐厅（例如寿司外卖之类），这些餐厅处于创业初期，没有资金搭建完善强大的配送网络，但是有很乐观的发展前景，丽华可以让其无偿使用丽华的送餐网络，但是必须给丽华一部分的股权，这样就有机会获得爆炸性的增长。,丽华快餐新近采用的收入突破方法,丽华快餐的其他收入突破空间,收入突
14、破模式分析（续）,收益,风险,低,高,小,大,收取送餐服务费方式,与餐厅利润分成方式,获取餐厅股权的方式,风险,利润,在通过利润扩张阶梯改变赚钱方式的同时，一定要注意考虑短期利益与爆炸性增长机会之间的关系，在利润和风险之间建立动态平衡，才是既有短期，也有中期，又有长期的盈利方法。,找到重要的成本删除 门店成本丽华采用无店铺销售的经营模式，不开设门店，通过媒体推广丽华品牌，通过网站、QQ、MSN、短信、电话等订餐方式，降低开门店的成本。 生产成本通过承租国营企业和机关事业单位闲置的食堂，利用食堂的设施、场地、位置和多余的生产力做外卖，最大限度的节约生产成本(其房租成本仅占到总成本的3%左右，而一
15、般店面餐饮企业的房租成本要占到20%以上，并且呈逐年上升的趋势) 人力成本新劳动法出台之后，在其成本结构中，物料成本约55%，营销成本为6%，房价为4%，而人力成本则为“百分之二十好几”。丽华公司的员工总计有3000多人，其中送餐员和生产员工各占三分之一，不仅总的人力成本在逐年增加，而且，员工单人的劳动力成本一直以10%左右的速度增加。丽华快餐决定降低“劳动密度”，在各大城市开设大型快餐工厂，凡是能用设备和电脑来代替人做的，就不要用人。 正是通过上述方法，丽华快餐革命性的降低了成本，从而为大规模的迅速扩张奠定了基础。,成本革命性降低分析,丽华快餐的优势,采用轻资产的商业模式 在各大城市采用不开
16、设门店，低价承包食堂的方法实现低成本大规模扩张。 向VC融资 丽华快餐多次引入风险投资资金，用于建设快餐工厂以及在一线城市扩张业务。 降低人才的过度依赖 通过在各大城市开设大型快餐工厂，将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。丽华快餐未来将要取消厨师这个岗位，而是改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作，或者使用袋装的半成品配料进行生产，凡是能用设备和电脑来代替人做的，就不要用人。 通过标准化实现可复制 丽华快餐工厂的建成很好地解决了中式快餐发展的瓶颈，真正实现了中式快餐规模化、产业化、科学化的生产。 通过上述四种方式，丽华突破了资金和人才的瓶颈，走上了快速发展迅速扩张的道路。,可复制性和可扩张性分析,丽华快餐的优势,丽华大规模的生产降低了成本，并且建立起完善庞大的物流体系，丽华集团公司下设6个物流配送中心和4个物流配送网点。利用这套完善的信息网络，丽华的采购总监可
