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1、核心能力核心能力，自一九九年提出以來，已成管理思維主流Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford本文譯自 Is your core competence a mirage?麥肯錫季刊, 1997年第1季 過去六年來，核心能力無需建立結構性競爭優勢，僅在少數專業知識或關鍵技能領域取得領先地位也能成功的經營理念已成為商場上的主流思想。刊載於哈佛商業評論1990年5-6月號的經典之作企業的核心能力，也成了該雜誌有史以來讀者要求翻印份數最多的論文。而企業界為經理人開設的主管人員訓練班，以及企管碩士的修習內容，也都包括研究核心
2、能力的課程。許多經理人開始用核心能力作為公司策略的指導方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經營績效的實質影響，卻似乎被模糊了焦點。請看以下的論點：核心能力常演變為可以安慰人心的措施，用了它就不會失敗。經理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事後才發現答案為何。意思是說，當經理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才知道正確答案。我們聘請所謂的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。然而，當他們與資深經理人交換過意見，並與特別小組討論多次後，我們反而被搞得一團亂。我們已不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯
3、的製程或產品，為何未被他們選中當作核心能力。我們的觀察也支持上述看法。在我們訪問過的人當中，很少有經理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者，更少經理人說，他們曾經成功地建立過任何核心能力。事實上，大多數經理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。這使得我們感到很困惑。核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功，然而對大多數人而言，核心能力更像海市蜃樓。核心能力就像在危險環境下，遠處似乎有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其他什麼東西也沒有。為何核心能力變得這麼難以理解呢？其中一個可能的原因是，目前並無明確確認核心能力的基礎，也無有系統的方
4、法可供經理人檢視執行進度。為了進一步了解事實真相，我們重新研讀這方面的文獻，訪問使用者的經驗，並針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。本研究總共得到以下四項重要結論：（一）核心能力其實包含兩種獨特的優勢基礎，不能一概而論；（二）透過特定測驗工具，有助於經理人預測核心能力導向的策略能否成功；（三）開發核心能力可以透過三條各有優缺點的途徑進行；（四）以及維持核心能力的優勢所需投入的努力，絕不比當初開發該能力時所投入的努力來得少。何謂核心能力？儘管漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項或多項科技，許多經理人卻將此一觀念延伸到其他各式
5、各樣的技能與功能，包括程序工程、生產、新產品構想產生過程，甚至企業識別體系的設計。他們把所有東西都當作潛在的核心能力。一位主管即道：我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創造價值的項目，都是我們努力的目標。我們卻認為，核心能力應精確地界定範疇。想要利用此一觀念創造贏的策略，管理當局絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產品開發、或服務。一家以行銷手法高明著稱的消費品公司，可能假設自己在行銷領域的各個層面均高人一等。實際情形可能是，該公司並不擅長訂價策略，在通路管理方面表現平平，在開發新產品時曾犯過一連串的錯誤。準此，這家公司的真正能力範圍可能窄得多：透過形象廣告刺激需求。事實上，任何想要
6、充分運用核心能力建立持久競爭優勢的公司，都應比照同樣標準界定其核心能力。在界定核心能力時，管理層應同時考慮實際應用的問題與可能受到的限制。某規模頗大的地區性銀行，自認該行精確處理大量財務資料的能力為其核心能力之一。的確，在現金管理、支票處理及其他若干類似業務，該行的表現確實相當傑出。然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務業務，而被迫退出此一領域。以下是我們建議的一個簡單的定義：核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業技能與知識結合成的特定能力，足以執行一個或更多具世界級水準的重要程序。此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利權技術。單單一項專利權、一個品牌、產品或科技，
7、還不夠格稱為核心能力；而策略規劃、彈性製造能力及團隊合作等概括性的管理能力也不是；至於品質、生產力、顧客滿意等較高層次的領域，更不能拿來當作核心能力。透過新的定義，核心能力可分為以下兩個大類：洞察力前瞻能力。這是指有助於公司開發或追求能建立先來先贏優勢的能力。這種洞察力或前瞻能力的來源是多方面的： 能創造一系列發明成果的技術或科學知識，如佳能的光學知識與微縮能力。 專有資料。例如1980年代，花旗銀行累積了有關美國市場信用卡使用者的消費行為及信用計點等情報，而成為美國信用卡市場的領導者。 在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報，如安隆(Enron)在天然氣市場所開發的。 透過獨一無二的發明過程
8、開發出成功的新產品，如迪士尼的卡通影片與3M公司。 高人一等的分析與推理能力。例如林區(Peter Lynch)主持的富達美奇樂共同基金(Fidelity Magellan Fund)與Berkshire Hathaway公司，運用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創造出令人稱羡的投資報酬率。上述能力之所以與眾不同，完全在於經理人的前瞻能力最終創造出獨特的價值。許多公司費盡各種努力，想要開發出與眾不同的能力；但也有一些公司透過上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、獨特的核心能力。基層執行能力。因為第一線人員的優異表現，在顧客心目中，某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌。基
9、層執行能力可以界定為，提供一致高水準品質產品與服務的獨特能力，就像手藝一流的工匠，在一流工作環境下，持續做出一致高水準品質的成品一樣(明顯地，當幾乎所有人都能達到相同品質水準時，基層執行能力策略的成功機率將大大降低，這是因為彼此差異已縮小到微不足道的程度)。以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要看該保單的內容，及業務代表所做的風險評估。儘管保險公司有各項規定，業務代表仍享有相當大的表現空間。有研究顯示，那些最佳(非一般水準)的業務代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。在零售業，諾頓百貨(Nordstroms)擁有讓顧客高度滿意的能力，就是基層執行能力的典範。正因為該公司旗下數以千
10、計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務水準令同業望塵莫及。諾頓提供這些店員充滿人性化的工作環境、優渥的獎勵辦法及無條件的後勤支援，創造出所謂的諾頓文化，或稱為諾頓經營之道。在這種情況下，員工當然樂於全力配合。前述的洞察力前瞻能力與基層執行能力，可以同時並存於一家公司。不過管理當局應用不同的方式對待這兩種能力。以麥當勞為例，管理當局利用基層執行能力，精心設計各個連鎖店的食品供應系統，另外利用洞察力前瞻能力尋找最佳的開店地點。評估核心能力僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。許多宣稱採用核心能力策略的公司，往往變得更為困惑。對一位正全力投入各種資源開發核心能力策略的經
11、理人而言，應如何證明該策略值得開發呢？第一步是精確界定所要開發的核心能力。根據前述定義，經理人應詢問以下四個問題：一、我們現有的技能真的高人一等嗎？大多數人經常忽略了一件事：任何被選為核心能力的技能，都應該是業界表現最佳的，再不濟也要接近最佳水準。許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或對顧客很有吸引力，就可以拿來作為策略基礎。實務上，想要作為策略基礎的特定核心能力，其表現必須明顯優於全部，或大多數現有及潛在競爭對手的類似技能。最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：經由客觀的測驗，能否證明不論在技術層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優於領導廠商？如果答案是肯定的，該公司還要作進
12、一步的研究。令人驚訝的是，很少有公司這麼做。相反地，大多數公司往往利用一般性的使用行為或態度調查，推論出我們才是最棒的結果。基層執行能力的傑出表現，往往可以確保公司維持戰果。以銀行界為例，北卡羅來納州的華喬威銀行(Wachovia Bank)，一向以其傑出的授信管理能力著稱。從華喬威銀行的呆帳比率與同業之間的比較，我們可以看出該行高人一等的成績。從1980年到1995年間，華喬威銀行的呆帳比率為0.6%，遠低於1.1%的同業平均值。這意謂著因為此一優異的基層執行能力，使得華喬威銀行的投資報酬率較同業高出六到八個百分點。同樣地，從政府與同業公會公布的統計數字得知，在承攬不動產與意外險的保險公司中
13、，少數客戶管理特別優秀的業者，出險比率較同業平均值低了近十個百分點。由於有此一重大差異，相對於其他同業，這些保險公司的投資報酬率竟高了十到二十個百分點。評估洞察力前瞻能力似乎更難了些。有些公司採用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權獲得核准的數目；在科技雜誌及專業期刊被報導或登載的次數；市場佔有率增加幾個百分點；或因為某種洞見採行交易行動所提升的獲利率等。不過，管理當局仍應依賴投入而非產出作為標竿項目。管理當局必須找出用於培養洞察力前瞻能力的資源種類及數量，與獨自或領先競爭者發展出卓越洞察力之間的關連性。評估研發人員的產品開發能力就很有價值，相關的衡量項目包括研究人員數目、學術背景，及開發傑出新
14、產品的能力等。儘管此一方法有其限制，仍有助於管理當局了解自己宣稱的核心能力是否真的值得全力投入。若不能留住優秀人才與吸引新進人員，管理當局就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。反觀微軟公司，卻能從無數頂尖人才庫中，挑選最適合該公司的專業人才。該公司人力資源部門主管梅波(Mike Maples)即指出：沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權可以從麻省理工學院與史丹福大學頂尖畢業生中隨意挑選人才。二、 卓越能力的優勢能維持多久？要回答這個問題，經理人不妨這樣問，如果最強的競爭對手知道該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開發該能力所
15、需的時間，及了解其來源的困難程度。稀有性的衡量，係比較本身擁有的能力，與其他產業業者(非僅限於本身所屬領域)擁有的能力。經理人發現類似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。發展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。就算競爭對手決定針對某公司特定能力全力模仿，後者原先建立的優勢也不會很快被侵蝕。除了後見之明的洞察力前瞻能力之外，模仿者尚需發展必要的支援架構，如人員進用及建立資料庫等。而這些動作還不能同時進行，必須一個接著一個按部就班地來。就基層執行能力而言，模仿者可能要花數個月，甚至數年時間，用於訓練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執行其他一切必要的任務，以創造乃至於維持既定的能力。當一種能力的形成必須來自企業多種功能的支援，其最根本的基礎乃是該企業的文化。而企業文化需要更長時間，才能陶鑄出適當的行為模式，及員工對工作正確的認知。競爭者能否了解特定能力的來源，要看該能力的性質而定。特定洞察力前瞻能力背後的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。而在基層執行能力方面，員工所表現出來的技能，很可能根植於該公司的文化。例如競爭者把保險公司最好的業務代表挖角過來，卻不能創造預期的業績，道理就在這裡。該業務代表跳槽了，卻不能把深植於原來公司文化的能力移植過去。造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業模仿；有時連公司員工也
