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1、人事考核在能力开发的活用内 容 要 项1. 人事考核与能力开发(1) 能力开发的结构(Mechanism)(2) 人事考核与OJT(3) 人事考核与自我启发(4) 知之为知之,不知为不知是知也2. 考核基准的明确化(1) 大华与小华的情形(2) 相对评价与绝对评价(3) 职务基准与面谈制度(4) 职能要件与其手册化(5) 职能手册的概要3. 职能手册与能力开(1) 职能手册要件(2) 职能手册制成的程序(3) 职能手册在能力开发方面的活用(4) 职能手册与各种能力开发1、 人事考核与能力开发(1) 能力开发的结构(Mechanism)人事考核的第一个目的,就是能力开发。可是,实行像前面所说的人
2、事考核,为什么能活用于能力开发呢?作业别地评价成绩,或评价规律性、协调性等的情意,或评价知识、技能等的能力,为何和能力开发有关连?或许会发生这样的疑问。为了要消除此疑问,必需先理解能力开发的结构。无论是部属指导,或自我启发,想要推行有效的能力开发,必不可缺的就是了解能力开发的结构。而其结构就是,能力为原因,成绩为其结果。在这世界上,没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方,也是由于某种原因的结果,你现在在读这本书,也是由于某种原因的结果。原因产生结果,反之,无原因就没有结果-这就是宇宙的真理。企业的业绩,也是由于某种原因才有其结果(业绩),个人的成绩,也是由于某种原因才有其结果(成绩)。产品之
3、所以连续出现不良品,是由于有其原因,推销员之所以会拿不到订单,也是有其原因的。兹以批发商品的A推销员为例来加以说明。在相同条件下,能拿到订单的推销员有很多,但是,若有结果还是拿不到订单的推销员的话,那就是因为他有某些能力较差的原故。也许是商品知识不足,或是推销话术较差,或是交涉力较弱等,若有某些能力差的话,原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的。反之,商品知识或营销的知识,或帮助促销商品知识、技能优秀,交涉力或企划力也优秀的推销员,就可能达成极优秀的销售额,这正可说是能力为原因而成绩为其结果。可是,员工之中,也有能力虽然优秀,但没有工作意愿的人。商品知识,营销的知识,处理商品的技能,
4、或陈列的技术都很优秀,企划力、交涉力超群的批发商之推销员,若没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在咖啡厅,发牢骚,说上司的坏话,每天报告写的是谎话,星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员,没有理由会有好的成果。能力与原因之间,还存在着一个心理上的步骤。就是所谓的心的烘炉。这个心的烘炉如果被冰水冷却的话,就是具备了再怎么优秀的能力,也不可能得到好的成果。具有优秀的能力,同时心的烘炉又有干劲的人炎旺盛地燃烧着的话,必定会得到极优秀的成果。这正是能力、情意与成绩,成立了原因-步骤-结果的关系。这个能力与情意与成绩三者的相互关系,可图示如图4-1。这就是能力开发的结构,是能力开发的关键点。活用这个
5、结构,就是有效推进能力开发的基本原则。图4-1能力与成绩的关系(结 果)成 果(步 骤)情 意(原 因)能 力 (2) 人事考核与OJT(注)(注:按OJT一词,曾有译为在职训练者,惟因在我国惯用之在职训练通常指在职期间中所接受之一切训练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与OJT之真意略有不同。为免引起读者误解,本书对OJT一词均不予中译。)利用这个能力开发的结构,几乎所有的能力开发都能有效地进行可是,能力开发也有很多种,下面就以OJT(On the Job Training的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练)为基础来说明其有效的推进方法。只要带领I名部属,就有
6、实行OJT的责任。只要带领1名部属的人,就有实行OJT的义务。若您是带领部属的身分,那么是否达成了这个责任与义务?请您自己检核一下。下面拟以具体的例子来说明OJT的做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属的蓝人事主任。原则上OJT是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道的。洪课长首先要一一检核,蓝主任所做的主要工作。假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务,薪资支付业务和文件制作业务(向公家机关提出)的三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说蓝兄!你的求人业务做得很好,加以称赞才行。好就加以称赞-那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去,但文件制作业务就时
7、常有错误。前几天,要向公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下,否则照那样提出去的话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说蓝兄!你的文件制作业务很差喔!加以提醒才行。犯了错误就加以告诫-那就是身为主管者的任务。部属做得很好就加以称赞,做得不好要加以指责,这就是上司对部属的责任。这跟父母或老师,对小孩或学生的情形一样,培育的原点在于必须要给予称赞与指责。但是最近,领导力不足的上司,父母或老师逐渐增加。部属做得好不称赞,做得不好也不加指责的上司增加。像这样的上司,会被部属轻视。更坏的,就是无论部属做得好或不好,连反应都没有的上司。像这样的上司,会被部属藐视、瞧不起。父母与子女,老
8、师与学生的关系也一样,小孩做了好事也不称赞,做错了事也不会指责的父母或老师增加,所以最近,家庭内暴力或校内暴力的小孩也增加。称赞与指责就是培育的原点-但是,加以指责或告诫的人,有说明其理由,并教导怎么做才好的责任。只顾辱骂是卑鄙的行为。只顾辱骂不予教导谁都会。指责者有与被指责者一起思考,并给予忠告的义务(只指责而置之不理也可以的情形是,只有对方明白被指责的理由,且知道如何就能改善的时候)。把话回到蓝主任的事例。洪课长必须警告蓝主任的文件制作做得不好。但是既然给了告诫,洪课长就有给蓝主任怎样才可以做好文件的药方之责任。可是,为了要开出药力,就要查明为何文件制作不能顺利的原因。成绩考核是要抓住结果
9、,但结果必定有其原因的。 而在为了查明原因的检核中,首先要从心理上的原因,也就是情意开始,其次为基本的能力,然后为精神上的熟习能力,这样逐渐推进为原则。于是洪课长就进行蓝主任的情意考核。规律性,协调性或积极性都没有特别的问题。而且,也知道并不是由于不负责任才犯上那样的错误。于是洪课长,就开始基本能力的检核。首先就知识,也就是人事职种所必需的知识,具体地-(根据后述的职种手册)加以检核。人事职种所必需的知识-是有关求人情报的知识,薪资管理的基础知识,劳动基准法的知识等。蓝主任的求人情报的知识是极为优秀,薪资管理的基础知识还可以过得去。但是,终于知道劳动基准法的知识不足。也就是对劳动基准法的知识之
10、欠缺,正如库存管理所说的缺货相同。有缺货就要补充才行-这就是库存管理的基本原则。于是这个缺货由上司(洪课长)补充给部属(蓝主任),实际上这就是OJT。若OJT用库存管理来比喻的话,可作如下的说明。OJT就是从上司对部属的能力作盘点开始。而若有缺货,上司就补充所缺之货给部属,或指导补充的方法这就是有效地推进OJT的要点。在某工厂,领班提出了如下的烦恼。我因为部属制造了废品所以很苦恼,有一天就给予提醒说把干劲拿出来,公司并不是请你来制造废品,要拿出干劲,做些负责任的工作。过了一星期之后,一看现场,废品的山更为增高。我就大声叱责他说你制造废品,公司要损失3倍。损失材料费、损失人事费、能源费也会损失。
11、那有人做这样不负责任的工作,要提起干劲,做出负责任的工作!再过一星期后看到现场的废品之山更加膨胀。便以混蛋!不是说过不要做不负责任的工作吗?没有工作意愿就辞掉算了!予以叱责,但情势一直也看不出有改善的预兆而感到很苦恼。于是著者就向该领班说明了能力开发的结构,和能力的盘点(=分析评价)的一些话。该领班便说原来如此,听了这些话实在是受益不浅,马上就来试试他的能力的盘点而回到职场马上就着手开始。可是发现该部属的规律性、协调性、积极性、责任性都没有什么特别的问题。好读书的该部属,读了不少各种的书籍,在知识方面可以说是很优秀。问题是在于技术。由于操作新引进的机械(假设称为X机械)的技能较差,所以发生作业
12、错误而制造出废品。他是一个很有责任感的人。但是因为操作X机械的技能差,而在这个时候更被领班叱责了会损失3倍!。因为他有责任感所以很紧张,本来操作X机械的技能就差,再加上一紧张,手指就发抖。因而连续发生了作业错误,使得废品山堆一直在增高。给拉肚子的吃感冒药,肚于也不会好。伤风感冒的人吃拉肚子的药,也不可能会好。感冒的人,要给感冒药,拉肚子的人,要给他吃拉肚子的药才行。因此,医生看病患时,要好好地诊断是否感冒,是否拉肚子,是否患了麻疹,然后开出对症下药的药方。OJT也是一样。知识不足而犯错误的人是开给知识的药方,由于技能差而制造废品的人是要开给技能的药方才行。而诊断其什么优秀,什么较差的正是人事考
13、核。(3)人事考核与自我启发在前面,已经说明了OJT的有效作法,您若认为不错,是个好方法的话,请马上实行。知道好就应马上实行,并请活用已在前面说明过的能力开发结构,立刻实施OJT看看。可能你会看到部属的能力成长,并且变成能够完成很优秀的工作。此时您一定会感觉到好!不愧是好方法!。但是。现实并不一定都那么顺利。有时像推柳枝一样,没有很明确的反应;不管你怎么推,还是回复原状,相信一定会有些能力开发无法推进的靠不住的部属。这到底是怎么一会事呢?老实说,上司所实行的OJT,要和部属的自我启发意愿相结合,才能发挥真正的效果。古谚说,可以牵马到河边,但无法令马喝水。OJT,也就是牵马到河边是可以凭强力来进
14、行。但是实际上喝不喝水,要看马有没有这个意思,也就是说决定于有没有自我启发的意愿。OJT与自我启发,正可说是与整套的菜单相同。教育妈妈常做的事情定对小孩说要用功但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间,要用功!地叫。但小孩不想用功。接下来是使他坐在书桌前,小孩还是不用功。最后母亲用手把小孩的头接在书桌上,大叫要用功!恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功的。该小孩,不,应说是该马,若没有喝水的意愿,马是不会去喝水的。很对不起,把部属或小孩比喻为马,不过其意思就是说,能力开发的起跑线是在于自我启发。好,得到一个仔消息,那就是自己只要向部属实施OJT就行。部属没有自我启发的意愿,那是他的事,绝对不是我的责任。停!
15、这个想法是极大的错误。自我启发虽然是部属本人的问题,但决不是和上司没有关系。真正优秀的OJT乃是兼具有部属的自我启发的发火剂、促进剂者。请看图4-2。OJT是从上司对部属的评价开始,但自我启发是从部属评价自己的自我评价开始。前面提到,OJT与部属本身的自我启发是整套菜单(Set menu),若是这样的话,上司评价与自我评价,也成为整套菜单。兹说明其意义如下。图4一2 OJT的整套菜单OTJ 上司评价 自我评价自我启发在前面,已经说明了人事考核的第一个目的,就是能力开发。为了要活用人事考核于能力开发,评价结果要回馈予部属。也就是,我所看到的你就是这样子地把评价结果,传回给部属才行。因而,在导入回馈制度时,部属本身的自我评价制度,也要以整套菜单引进才好。因为,虽然没有设立自我评价制度,但,只要回馈,部属就会自吹自擂的进行自我评价。若不相信就实验一下看看。只要以我所看到的你就是这样子,把评价结果传回部属就行。部属拿到这个考核表,首先会看的是责任性为优的A的地方。然后可能会称赞你。课长!(若你是经理时就说经理!),你真是很优秀的管理者。我的责任性评为优秀的A,课长实在是有识人的眼光。但是一看到协调性为劣等的C时,所反应的