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1、,赖一飞 博士 管理科学与工程系 Department of Management Science and Engineering,Economics and Management School,Wuhan university,Wuhan 430072,P.R.China,项目管理 Project Management,课程主要内容,第二章 项目组织与项目经理,一、项目主要的相关利益主体(Stakeholder) 1项目的业主(owner) 2项目的客户(customer) 3项目经理(PM) 4项目实施组织与项目团队(Project team member) 5项目的其他相关利益主体( o
2、ther Stakeholders),第一节 项目相关利益主体,一、项目团队的定义 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,第二节 项目团队,第二节 项目团队,二、团队精神与工作绩效,第二节 项目团队,三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束,第二节 项目团队,四、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1 领导不力 2 目标不明 3 职责不清 4 缺乏沟通 5 激励不足 6 规章不全 7 约束无力,第三节 项目组织规划的依据,1
3、 项目组织建立的程序(Building procedure of Project organization) 2 项目内在联系(Project Interfaces) 技术联系(Technology Interfaces) 组织联系(Organization Interfaces) 个人联系(Individual Interfaces) 3 人员配备要求(Staffing Requirement) 4 制约和限制(Constraints and Limitations) 组织结构形式的特性(Organizational Structure) 项目管理班子的偏好(Preferences of t
4、he Project Management Team) 原有的工作分工(Expected Staff Assignments),第四节 项目组织规划的技术与方法,类似项目资料（Templates） 人员管理作法（Human Resource Practices） 组织理论（Organization Theory）,一、项目组织规划的结果,1任务和责任的分配（Role and Responsibility Assignments） 2人员安排计划（Staffing Plan） 3组织结构图（Organization Chart） 4辅助说明（Supporting Detail） 组织影响评价（S
5、upporting Detail） 工作说明（Job Descriptions） 培训要求（Training Needs）,Functional Organization 职能型组织结构 Projectized Organization 项目型组织结构 Matrix Organization 矩阵型组织结构,二、组织结构形式 Organizational Structure,直线职能型组织结构案例一,xx市xx局 局长、副局长 党委书记、副书记,业主代表,代表业主利益的项目经理 监理总工程师,代表业主利益的 项目管理班子,职能型组织结构案例二,矩阵型组织案例三 Matrix Organizat
6、ion,二、不同项目组织结构特点比较,第四节 对项目经理的能力要求,获得足够的资源(Acquiring Adequate Resource) 获得并激励人员(Acquiring and Motivating personnel) 克服障碍(Dealing with obstacles) 进行项目目标权衡(Making Project Goal Trade-off) 失败和风险及对失败的担忧(Failure and Risk and Fear of Failure) 沟通(communicate) 谈判(Negotiation),一、项目经理的选择,（一）可信性 (Credibility) （二
7、）敏感性 (Sensitivity) （三）领导能力 (Leadership),二、项目经理的权变理论,权变（contingency），通俗称为“随机应变”，即为“因时因事而变通”。权变理论产生于20世纪70年代，权变理论强调管理行为，管理模式，管理方法和它所处环境的特点密切相关，因此，管理要根据所处内外条件随机应变。,(一)、管理决策学说,1978年诺贝尔经济学奖获得者，美国的西蒙教授在他的代表作管理决策新科学中提出。 这类决策需要靠人的直觉，判断力，创造力。非程序性决策是一次性的，非例行的决策，难以列入规范，制定标准，它强调五个方面 ： 沟通(communication)； 变革(chan
8、ge)； 冲突(conflict)； 创造力(creativity)； 指导训练(coaching)。,(二)、权变理论的前提条件,项目经理对管理对象的充分了解个体的差异性与群体的复杂性。 项目经理正确地了解和认识自我； 相对稳定但有弹性的组织制度； 管理心理学角度把个体的差异归为气质、性格、能力。,1.气质差异的权变理论,气质是人所固有的一种典型而稳定的心理特征，古希腊医生希波克拉底提出，前苏联生理学家巴甫洛夫提供科学依据。,气质类型及其特征,气质类型与管理权变,2.性格差异的权变理论,性格是由多因素构成的完整的心理组织，它制约着能力、气质的表现。,性格类型及其基本特征,性格与权变管理,3.
9、实际工作能力与学历差异的权变理论,第五节 项目经理的激励能力,管理的实质应当是激励员工的工作干劲，保证目标的实现，一切制度、手段都应符合这个目的。 美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥2030，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。,项目经理的多重角色,- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展,- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突,- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息
10、 - 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标 - 满足客户的需要,- 明确阐述目标 - 全盘考虑,- 计划资源的 合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,员工激励因素,事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。,案例分析1-不同类型的人员激励,指挥型: 喜欢命令别人去做事情。 关系型: 关注的对象不是目标
11、，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。 智力型: 擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话 , 分析问题一套一套. 工兵型 :主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。,案例2: 项目经理在绩效处理中几种典型员工的沟通,对优秀的下级。 对与前几次相比没有明显进步的下级。 对绩效差的下级。 对年龄大的、工龄长的下级。 对过分雄心勃勃的下级。 对沉默内向的下级。 对发火的下级,案例3:某项目经理的困惑,小华是某公司的项目经理，他一直为安排下属工作而感到苦恼，主要在以下几个方面： 1.安排好的工作，员工做的结果与小
12、华预期的结果相差较大，每次提交上来的东西，小华都必须从新整理，有些需要从做； 2.员工做事情时，小华因为工作忙，所以不能去检查每个人的工作，但员工从来不主动的报告进展情况，所以稍微没注意，原来安排好的事情就会不能按时完成. 3.每次对员工考核时，不知道该如何考核，因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作，但每一个人都很充分的理由推卸责任. 4.因为公司的业务扩大，小华要同时管理两个项目，原来一个项目都搞得小华筋疲力尽，如果在加一个项目，小华不敢想象他的工作会如何.,案例4:猫的启示,一天，总经理向项目经理B和项目经理C提了一个问题：“你们怎样才能使猫吃辣椒?” B首先说：“那还不容易，你让
13、人抓住猫，把辣椒塞进猫嘴里，然后用筷子捅下去。”对于这种解决方法，总经理摆了摆手说：“每件事应当自觉自愿的。” C回答说：“我首先让猫饿三天，然后，把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，它会囫囵吞枣般地全吞下去。”总经理不赞成这种手法。 那么，总经理的策略是什么呢? 总经理笑着说：“这很容易，你可以把辣椒擦在猫屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣椒，并为能这样做而感到兴奋不已。”,案例5:小李是一个称职的项目经理吗？,A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门
14、经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不是这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李是比较适合从事技术工作。 问题： 分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？ 你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？ 你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？,Thanks for your attention,END,
