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1、标题：【以微软和索尼为例】怎样预测竞争对手的行动最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时(例如，在决定引入新产品和定价时)，潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响1。我们认为，之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具(如博弈理论和情景规划)的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。而这并不是一件轻而易举就能完成的任务。能真正了解竞争对手及其决策者最关心什么、他们如何认识自己的资产和能力，以及所有这一切对于他们的战略有何意义的企业寥若晨星。具有这种洞见的企业能够反推出竞争对手的动向，并预测出它们可能会做些什么。例如，在信贷
2、紧缩时期，如果这种企业知道其竞争对手资金困难，将会规避新的风险，不会投标竞购资产，就能正确确定其有利地位，以具有吸引力的价格出手购买金融和非金融资产。要洞察竞争对手的想法并非易事，因为各个企业(及其决策者)通常不会千篇一律、千人一面。无论在任何时期，每家企业都有其必须保护、利用和依靠的资产、资源、市场地位和能力。即使在大致相同的市场环境下，不同的禀赋实力也意味着不同的企业战略。此外，即使是禀赋实力相似的竞争对手，如果其老板、利益相关方和决策者有不同的目标，也可能会实行不同的战略。像竞争对手的战略专家那样去思考当你的竞争对手与你非常相似时，很可能也会采取与你相似的战略我们将其称为对称竞争。当企业
3、具有不同的资产、资源、能力和市场地位时，它们可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应我们将其称为非对称竞争。预测竞争对手未来战略的要点之一是：了解竞争对手与自己的企业有多少相似之处或不同之处。例如，在快餐食品行业，两家领先的竞争者麦当劳(McDonalds)和汉堡王(Burger King)面对着相同的市场趋势，但对于反对肥胖的潮流，它们却采取了迥然不同的应对方式。麦当劳大力推广各种它所宣称的健康食品。而汉堡王却在咄咄逼人、政治上锋芒毕露的广告配合下，推出了高脂肪、高热量的三明治。作为最强势的快餐企业，麦当劳是消费者和政府反对肥胖运动的众矢之的。它无法承受公众在这些问题上对它的嘲弄和批评。而
4、像汉堡王这种较小的快餐企业认识到了这一点，在健康意识不强的快餐消费细分人群中看到了占有市场份额的商机。汉堡王采取的是非对称竞争方式。通过采用基于资源的战略观点，企业可以确定自己是面对对称竞争还是非对称竞争。根据这种观点，企业应该保护、利用、拓展、创建或收购那些有价值的、稀缺的、独具特色的，以及可以成功开发的资源和能力。资源可以分为三类：有形资产(例如，物质资产、技术资产、金融资产和人力资源)，无形资产(品牌、声誉和知识)，以及现有的市场地位(接触消费者的渠道、产品规模和范围的经济效应，以及实践经验)。能力可以分为两类：优于其他企业的识别机遇和开发机遇的能力。在视频游戏机行业，微软(Micros
5、oft)公司和索尼(Sony)公司都试图在下一代游戏机系统上占据统治地位，根据每个公司的有形和无形资产以及现有的市场地位，它们的战略在很大程度上是能够预测的。尽管这两个竞争对手的核心业务会在不同程度上受到视频游戏机的影响，但双方都将游戏机视为可用于取代目前市场上某些单机操作的消费电子产品(如DVD播放机)的潜在的数字控制中心，并能与高清电视、个人电脑、MP3播放机、数码相机等电子产品相互联接。对于索尼公司来说，其有价值的业务主要在消费电子产品、音频和视频内容提供领域，因此，将PlayStation游戏机发展为起居室控制中心十分重要，这样，该公司各种消费电子产品业务间的任何蚕食都来自公司内部。在
6、最近索尼公司的“蓝光”标准成功击败东芝公司的高清DVD标准之后，索尼就做好了在今后的专利权转让收入上实现巨大回报的准备。由于PlayStation游戏机只有用“蓝光”光盘才能玩，因此，它成为索尼公司推动对“蓝光”游戏、视频和音频内容需求的最重要的传播媒介之一。微软公司的硬件和内容提供业务有限，但在个人电脑和网络软件业务上却占有统治地位。因此，将Xbox游戏机发展为起居室控制中心将有助于保护和拓展其软件业务。对微软公司来说，未来的“数字起居室”应该靠微软的软件来运行，这一点至关重要。如果苹果(Apple)公司的一种产品成为未来的“iHome”起居室的控制中心，微软公司的软件业务可能就会受到损害。
7、因此，索尼和微软的这场“游戏机之战”具有各不相同的动机。但是，这两家企业现有的市场地位(现有业务和产品领域的经济效应)、有形资产(专利权，现金)和无形资产(知识，品牌)表明，它们将会为赢得胜利而激烈竞争。可以预料，它们将会生产比过去的系统技术先进得多的游戏机控制盒，并实现与互联网、计算机和各种各样的消费电子产品的无缝互联。还可以预期的是，这两家企业为了迅速在全球消费者的起居室中建立装机基础，都会以低于成本的价格销售各自的游戏机控制盒。为了赢得最佳第三方游戏开发商的游戏独家使用权以及消费者的更多认可，或许还将继续展开比以前的各代游戏机控制盒更为激烈的竞争。基于资源的战略观点可以帮助我们了解到，对于微软和索尼来说，这场“游戏机之战”远不止于仅在视频游戏机行业占据统治地位，我们可以据此确定，双方接下来很可能还会采取具进攻性的竞争战略。
