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1、国有油脂企业的品牌战略管理重庆市油脂公司是重庆粮食集团下属全资子公司，成立于1979年，是目前西南地区最大的生产、经营植物油脂油料的国有独资企业。现有职工450人，注册资金7000万元，资产总额4.07亿元。主要生产、经营菜籽油、一级油、调和油、芝麻油、花生油、棕榈油、亚麻油、桐油、木油、花生、芝麻等油脂油料，现有储油罐容2.8万多吨，承担着国家和市级食用油储备任务。公司下设8个销售分（子）公司，2个生产基地，1个油脂储备库，46个具有连锁性质的“重庆市油脂公司专营店”，38个各区域经销商，所有者权益达8700万元，“红蜻蜓”食用油品牌无形资产总价值97512万元。多年来，公司坚持“立足本业，
2、精耕细作”的经营方针，立足于“从点滴做起”的经营思路，以市场为导向，以“红蜻蜓”系列产品为龙头，以适应和满足市场需求为宗旨，以企业生存、发展、壮大为目标，实施品牌战略，发挥品牌效应，立足重庆、面向大西南积极参与市场竞争，在竞争中求生存，求发展，至今已成为西南地区最大的专业经营油脂的企业，成为重庆市油脂经营主渠道，公司拳头产品“红蜻蜓”系列食用油在重庆乃至周边及川、黔、滇等地占有较大市场份额，成为西南地区唯一能够与“金龙鱼”、“福临门”等知名品牌齐名的品牌食用油。一、品牌战略管理的背景（一）计划经济体制下的企业管理1979年，根据“十一届三中全会”和国家改革开放的总体规划和部署，国家启动粮食流通
3、体制改革。按照改革的总体要求，国有粮食被明确分为粮、油两大主体，粮、油分离，分别进行独立管理。重庆市油脂公司应运而生，它是重庆市人民政府授权重庆市粮食局组建的专业食用油脂企业，主要职能是按照行政指令和计划统购统销食用油，无自主经营权。从1979年至1992年，在计划经济体制下，全国粮食行业一家亲，政企一体，重庆市油脂公司的主要经营活动是：根据行政主管部门的领导和指示，按照计划购入油脂油料，在四川省内进行食用油脂调运，完成调运任务；在销售方面，凭票供应。企业内部管理方面，职工由行政主管部门根据指标统一引进，企业内论资排辈，人才晋升制度按部就班，收入分配实行“大锅饭”。（二）市场经济体制促使建立新
4、的经营模式1992年，随着改革开放总设计师邓小平南巡，全国掀起进一步扩大改革开放，建立市场经济体制的热潮，多种经济所有制并存，国有企业按要求进行政企分离，必须自主经营，自负盈亏。至此，重庆市油脂公司与行政主管部门脱离，开始走上自主经营、自负盈亏的市场化道路。在这一时期，国家对粮食企业彻底放开，外资、合资以及民营资本纷纷进入粮油行业，成立各种类型的企业和公司，市场化竞争逐步形成。1992年至1995年，重庆市油脂公司初涉市场化，拟通过尝试和摸索建立起符合和适应市场经济体制的企业经营管理模式。这一时期，各种经济形式和经济类型充斥其中，重庆市油脂公司经历了一段艰难的历程。公司首先尝试了多元化经营，拟
5、建立综合性企业。除在重庆继续经营食用油外，南下北海，投资房地产，准备涉足房地产行业。但由于行业和地域跨度大，缺乏经营和管理经验，收效甚微。同时在重庆解放碑建立“白龙”商场，经营售卖小包装粮食副食品，但由于商超业态和小包装产品在90年代初期还未兴起，内地居民生活水平和消费水平较低，“白龙”商场经营困难，不得不结束。尝试多元化经营失败后，重庆市油脂公司总结出发展的方向必须是立足本业。但对如何做并未形成明确思路。首先尝试统购统销，即由公司统一采购油源，各分公司无采购权，只能代公司销售。经过一段时间的尝试，公司内部出现不同意见，认为这种形式具有浓重的计划经济特色，不符合和适应市场经济。为此，公司调整思
6、路，尝试下放采购权限，各分公司可根据业务需要自行采购油源，安排采购与销售。这一时期，尽管各分公司经营成效较好，但暴露出更多更大、对企业长远经营不利的问题。一方面各分公司对购入油品品质标准执行不一致，导致市场供应产品品质参差不齐，另一方面各分公司为抢夺市场恶性竞争。考虑到今后企业的健康、长远发展，在总结和分析“统购统销”和“分购分销”利弊的基础上，公司决定实行“统购分销”经营模式，即公司购进方面采取高度计划和高度集中，由公司统一采购，对外市场销售实行各分公司按区域分销，内部采用内部银行结算方式。（三）创立品牌随着公司经营理念和经营模式的初步确定，公司必须在食用油行业深耕细作。90年底初期，内地食
7、用油行业主要经营传统的散装菜籽油，而在在沿海和经济发达地区，部分外资企业已经开始经营品牌小包装食用油。通过对全国市场的考察和调研，公司认为，随着国内经济的发展，国民收入不断提高，生活水平和品质将不断提高，各种消费需求也将不断增加，老百姓对食用油的消费理念也会随之变化，内地经济和市场都将沿着世界发达国家和国内经济发达地区的市场和消费轨迹发展。重庆市油脂公司作为重庆唯一一家国有食用油企业，一方面坚持满足市场需求，另一方面应发挥前瞻性，引导市场消费、促进行业发展和提升消费者生活品质。为此，公司在重庆地区率先生产色拉油、小包装食用油，创造品牌，走品牌化经营之路。1995年，几经酝酿和策划，重庆市油脂公
8、司自创食用油品牌“红蜻蜓”诞生。重庆市油脂公司在经过3-4年的市场化摸索后，经历过阵痛，在总结经验和教训的基础上，逐步形成了高度集中和高度灵活的经营模式，提炼出“立足本业，精耕细作”的经营理念，缔造了自有的食用油品牌“红蜻蜓”，企业发展建立起品牌化战略的雏形。二、品牌战略管理的内涵和主要内容（一）品牌战略管理的内涵品牌战略管理是企业实现可持续发展的必由之路，其核心是如何提高品牌参与市场竞争的能力。品牌战略管理的目标是实现利润最大化的同时，树立企业良好的公众形象，体现企业的社会价值。红蜻蜓品牌的内涵可以用“蜻蜓的本身”来诠释：市场是脊梁，掌握发展的方向；品牌战略是双眼，明确企业发展的目标；质量控
9、制、技术创新、文化建设、市场开拓是左右四翼，是企业发展的具体措施，也是“飞翔”的必要条件。“红蜻蜓”品牌从无到有，从小到大，其自身在不断的完善，不断的超越，主要有以下几个阶段：第一个阶段从1995年到1999年，品牌培育期，品牌的理念为“新鲜每一滴”，在这阶段公司建立了相关的质量管理体系和市场营销部门；第二阶段从1999年至2004年，品牌理念融入到企业文化中，“从点滴做起”，公司多次改进质量管理体系并根据市场经营需要整合机构，优化资源，并逐步开拓市外市场；第三阶段从2005年至今，品牌内涵延伸，涵盖企业各个领域，“立足本业，精耕细作，立足西南，面向全国”，企业以品牌为纽带实施战略发展。（二）
10、品牌战略管理的主要内容1、建立健全质量管理体系，提升“红蜻蜓”品牌的“质”质量是企业的生命。随着改革开放的不断深入，特别是粮油市场的逐步开放，为适应日益激烈的市场竞争，公司积极推行全面质量管理，先后制定了质量保证手册、质量体系程序以及相关指导性文件和作业指导书，严格按照质量管理体系的要求运行，加强过程控制。1997年至2007年期间，先后建立并修改、完善了三版质量管理体系，均获认证通过。在产品标准上，公司制定了高于国家标准GBl5362004的企业内控标准YYQB(L)01，该产品质量标准的各项指标均符合国际标准(日本农林省告示第523号)，部分指标还优于该国际标准。同时，公司积极配合国家食品
11、生产许可证市场准入制度的实施，规范生产管理，提高质量水平，2003年1月，公司成为重庆市800多家食品企业第一家通过“QS”市场准入认证的企业；2006年3月，公司通过了食品生产许可证专家组的现场核查和复评，并成为重庆市江北区首家获得B级通过的企业。为保证食品安全卫生，公司还建立了全过程动态质量监控管理制度：生产时，做到跟班随机抽样检验；出厂时，按不同品种不同批次留足样品，以备定期检测品质变化情况；灌装前，对油品进行再抽样，并严格检查盛装容器有无破损、污染、异物、异味等情况；灌装后，未销售的油品严格按规定存放在通风、干燥、避光的地方；进入卖场后，公司实行理货员不定期理货、走访制度。确保了“红蜻
12、蜓”系列油品从生产、储藏到销售全过程的质量安全。2、加强技术及产品创新，保持“红蜻蜓”品牌的“优”20世纪80年代末，油脂市场放开的初期，公司根据发展需要从意大利引进全套炼油设备，填补了当时西南地区无精炼油设备的空白。18年来，为保证生产先进性和产品优质性，公司每年定期组织生产工人理论学习，高级工程师跟班测试，会诊把脉，并结合生产实际开展技术革新与改造，以降低生产成本，提高产品质量，提高产品市场竞争力。1995年，公司的工程师们经过查阅大量资料，进行反复核算，将脱色工段进油和出油通过板式热交换器实行换热，一方面提高进油温度，为后续升温过程节约了能源，另一方面降低出油温度，极大地减缓了油脂氧化的
13、速度。1999年，工程师们提出改造脱色工段吸附剂定量添加装置和混合器，改人工调节机械定量为PLC微机控制，增大混合器容量，改机械搅拌为蒸汽搅拌，使吸附剂和油品混合更均匀、更充分，时间相对更久，从而降低吸附剂用量，减小后续过滤阶段压力，既充分保证了产品质量、又降低了生产成本、还提高了产量。通过一系列技术改革和创新，公司运转了18年的炼油设备日产量仍达到原设计能力，出油率基本达到国内同行（合资企业）的水平。同时，从1995年“红蜻蜓”品牌诞生时起，公司每年拨出一定的研发费用于1-2个新产品的开发，由于公司自身研发能力不强，公司积极与粮食科研院校联系，携手开发新产品，目前已拥有9大系列近40个规格品
14、种“红蜻蜓”系列食用植物油。3、加大品牌建设力度，提高“红蜻蜓”品牌的“度”“度”即品牌的知名度。市场竞争很大程度上是品牌的竞争。为促使消费者更广泛地认识和接受自己的产品，公司采取了三管齐下的策略。一是根据市场发展趋势，以自主开发与对外联合的方式，不断提高新产品研发力度，增大研发投入，适时开发出新产品投放到市场，满足市场需求，保证企业旺盛的生命力。二是克服过去广告宣传中的盲目性和不稳定性，以培育“红蜻蜓”品牌为主线，分阶段推出“健康时尚品牌”为主题的广告宣传：围绕“健康”主题，突出宣传“红蜻蜓”油品的卫生、方便和健康；围绕“时尚”主题，着力宣传散装色拉油和小包装色拉油，倡导消费新时尚；后期主要
15、侧重“红蜻蜓”品牌的提示性宣传，以应对多品牌竞争。三是针对结合公司产品特性、行业特点，有的放矢地对西南地区各中心城市进行直击目标顾客群的广告宣传，以较少的费用获得较大的效果；充分发挥各种媒体优势，形成电视杂志、宣传招贴、实物赠品等立体互补的广告攻势；并成功地策划了若干有影响的市场推广促销活动，将“红蜻蜓”广告与销售网络终端的品牌促销活动结合起来；借助公益事业，如赞助了市少年宫“红蜻蜓”风筝比赛、捐赠慰问下岗职工、参与“春蕾计划”救助50名失学女童等活动，既回报了社会，又提升了品牌形象。4、加强企业文化建设，塑造“红蜻蜓”品牌的“魂”近几年，在油脂市场竞争形势十分严峻的情况下，公司始终坚持“两个
16、文明”一起抓，切实加强企业文化建设。经过长期的总结提炼，响亮地提出了“让我们从点滴做起”口号，不仅形象直观地概括了公司经营、产品特质，更有丰富的文化内涵。以此内强素质，规范管理，外树形象，凝聚人心。具体讲，就是八个“一点一滴”：质量管理，一点一滴严格要求；生产线上，一点一滴规范操作；业务经营，一点一滴注重绩效；营销工作，一点一滴开拓市场；服务卖场，一点一滴细致周到；财务管理，一点一滴增收节支；思想工作，一点一滴以人为本；回报社会，一点一滴奉献爱心。公司积极开展文明创建活动，2002年，被中共重庆市委、重庆市人民政府授予“文明单位”光荣称号。2006年，被中华人民共和国人事部、国家粮食局授予“全国粮食系统先进集体”称号。同时，公司切实加强员工队伍建设，积极引进生产、经营、管理等多方面人才，对中层干部实行全员竞聘上岗，对企业员工实行多种形式的在岗培训，形成了一支思想素质较高、业务水平过硬、工作作风优良的员工队伍，为企业发展提供了可靠的
