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1、华润雪花品牌营销经过“圈地运动”式的企业并购,中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。自1993年香港华润创业携手国际啤酒巨头SAB介入啤酒业务以来,华润雪花旗下的啤酒企业已近40家,总产能达560万吨。这个产能甚至超过了青岛啤酒和燕京啤酒,但问题是,华润雪花怎么“消化”好这些被并购的啤酒企业,将这些企业生产、销售、管理、财务、市场等环节纳入自己的体系,并为之注入新的活力? 并购大战的高潮结束后,中国啤酒进入了品牌竞争时代。从2002年开始,华润雪花将雪花啤酒定位为全国性品牌来推广,2004年雪花啤酒单品牌销量已达107万吨,进入全国啤酒单品牌前三名。2005年,雪花啤酒的品牌价值达88亿,成为中
2、国成长速度最快的全国性啤酒品牌;2005年,雪花啤酒销量达158万吨,单品牌销量行业第一。 在竞争激烈的行业环境中,华润雪花为何能快速成长?华润雪花点中了行业的哪个要穴?雪花啤酒的广告口号是“畅享成长”,华润雪花用什么秘密武器来驾驭这种成长快速,畅享自己的成长?在年终繁忙的时节,华润雪花啤酒市场总监侯孝海接受了销售与管理的采访。 全国性品牌的“三维” 全国性品牌意味着企业的全国生产布局,也直接告白了企业将打造一个全国品牌。但中国的啤酒市场这么大,区域差异大,相对美国AB公司在美国啤酒市场近50%的占有率,中国的啤酒品牌怎样才够得上一个全国品牌呢?如果品牌全国化是个梦想,那么就给这个梦来个尺度。
3、 销售与管理:青岛和燕京起步都比华润雪花早,华润雪花作为后起之秀,把雪花啤酒作为全国性品牌来推广,有哪些优势? 侯孝海:实际上,目前中国啤酒业,我觉得还没有一个真正意义上的、真正称得上的全国品牌。为什么没有?我们先对全国品牌下个定义,理解这个定义,对我们今后品牌推广的目标和发展的战略方向都是非常有益的。 第一,在中国整个啤酒市场,占有相对大的份额,有较大的优势。大到什么程度?我个人认为,在中国3000万吨的市场中至少占到10%以上,也就是至少300万吨。中国啤酒业品牌众多,比较分散,各自的市场份额又都不大,区域市场差异大,致使全国啤酒品牌都很难做到一个很大的份额。因此,至少做到10%的份额,才
4、起码称得上是全国品牌。 第二,啤酒品牌的市场分布,应该是全国性的。即在全国大部分市场都能看到产品,至少在中国的大城市、二三级市场都能看到品牌。如果只在一个地方卖,能叫全国品牌吗?就像国际品牌,国外一半以上的国家都没有,能叫国际品牌吗?这也是成为全国品牌一个重要的指标。 第三,在啤酒品牌中,有较高的知名度、品牌价值、美誉度。知名度、美誉度和品牌价值应该是比较高的、领先的。尽管有很多啤酒到处都有,但其品牌价值不高,知名度也不是很强,甚至做成很低档的品牌,我认为这不能叫真正的全国品牌。 销售与管理:青岛与燕京的市场占有率都达到了10%,品牌价值也超过了百亿,能说得上是全国品牌吧?现在雪花够得上全国品
5、牌吗? 侯孝海:你说的数字实际上是啤酒企业的全部销量规模,不是主品牌的销量。在销量规模的排名上,按照青岛和燕京高层对外的说法,青岛2005年预计在400万吨左右,华润雪花接近400万吨,燕京预计在310万吨左右。但从啤酒品牌来看,目前在中国啤酒市场,按前面对全国品牌的定义框架来分析,有望做得上全国啤酒品牌的,我认为至少应该有这么几类: 第一类是青岛、燕京和雪花。 相对来讲,这三个品牌的市场份额在中国啤酒业是比较领先的,但并没有达到我们说的很大的份额;在全国的分布也是相对比较好的。这三个品牌都有望成为全国性品牌。但这三个品牌,又都有差异。青岛在全国的分布,在中高档的分布,应该是这三个品牌中最好的
6、;燕京在全国的分布比较弱,但它在销售量的规模、市场份额上,也是不错的。在知名度上,青岛和燕京都做得不错。雪花虽然在全国的分布和青岛还有一定的差距,但雪花的分布有两个特点:一是在雪花做得好的地区,雪花的分布率远远高于青岛;二是雪花在全国的分布和发展都比较迅速。这两个特点,都是青岛和燕京没有的。 从份额上来讲,2004年单品牌销量的排名是燕京第一(126-130万吨),青岛第二(116万吨),雪花第三;(107万吨);燕京单品牌占到了中国啤酒市场4.3%的份额,青岛占到3.9%,雪花占到3.6%。从品牌知名度的角度来看,青岛第一、燕京第二、雪花第三。从全国分布上看,青岛第一、雪花第二、燕京第三。因
7、此,青岛、燕京和雪花都有望做到全国品牌。 第二类就是现在有做全国品牌的想法,并开始逐步打造全国品牌的品牌。本文来自博锐管理在线 比如金星、重啤、珠江、金威、哈啤。为什么说这类品牌有迹象要做全国品牌呢?第一,从它的布局上来讲,已经开始了它的全国性布局,这是实现全国品牌的重要部分。第二个迹象是它在成为区域强势品牌后,也开始在其它省份、其它城市或其它的区域销售它的产品。这类品牌,其全国品牌战略还不够完整,不够成熟,但已经有了这种动向。 综上所述,能够实现全国品牌的,不止一个,但最有希望的还是雪花。因为雪花是成长速度最快的。 品牌聚焦:专注才显个性 相对于青岛和燕京,后起步的雪花在全国性推广上的优势在
8、哪? 中国有庞大的消费人群,生产的啤酒好象不愁没有人喝,也就是说,生产出来的啤酒是给所有的人喝的。华润雪花将消费人群选定在20-35岁,将雪花啤酒的个性定位为年轻化,讲述“畅享成长”的故事。雪花将怎样坚持这一定位? m雪花要全国化,雪花又怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系?这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。 销售与管理:为什么说雪花最有希望成为全国性品牌呢? 侯孝海:鉴于如下几个条件的发展: 第一,我们是近几年啤酒品牌里发展速度最快的品牌。 首先是我们的分布率发展最快。比如三年之前在浙江、江苏、湖北、安徽、四川、天津,还有北京周边和广东市场,这些地方过去雪花是没有销售的,但
9、现在做得非常好,有的已经是我们的“红区”了。这是中国其它啤酒品牌没有做到的。 其次是雪花本身销量的增长最快。近年雪花的销量增长超过30%,相对中国啤酒每年百分之十几的增长,这个速度是比较惊人的。青岛、燕京在过去几年单品牌的增长速度还达不到这个幅度。2005年雪花销量达到了158万吨,增长速度接近50%,基本上建立了雪花单品牌销量规模最大的地位。从2002年到2005年,只四年时间,雪花从一个区域品牌,变成现在全国销量最大的品牌,即使跳出啤酒行业,放眼全国,这也是比较罕见的! 第二,雪花的品牌定位相对清晰。 我们的品牌核心定位是围绕年轻的、有活力的、现代的、积极的、成长的消费群体,我们所有的包装
10、、广告、活动都围绕这个核心定位来做。雪花的品牌定位相对青岛、燕京更清晰,这也是雪花能够成为全国性品牌的一个很重要的因素。青岛、燕京的先天优势较好,有不可模仿性,青岛是百年青啤,最早走向全国;燕京的优势是在首都,强调国宴特供,知名度会迅速提高。从品牌发展角度讲,我个人认为定位于年轻、成长的雪花更容易打动消费者。 第三、雪花的知名度提升和品牌价值增长很大。 2005年雪花啤酒品牌价值评估达到88亿,知名度近年在全国13个重要城市的调研中提升比例比较大。尽管雪花目前在分布上和知名度上同青岛还有一定差距,但这些数字都很生动的说明雪花的发展潜力和增长势头。 第四、雪花的行业品牌影响力逐步增强。 雪花四年
11、的全国品牌之路,引领了啤酒行业很多的先进管理思维。渠道改造是一个,过去啤酒企业不重视,现在都逐步开始规划了;品牌定位是一个,我们通过雪花的“成长”定位,也引发了主要竞争对手在品牌上面的定位;更换标识和包装也是对行业啤酒品牌的一个启示;2005年我们原创性地组织了“雪花啤酒勇闯天涯”的雅鲁藏布大峡谷旅游探险,实现了行业内啤酒品牌最大规模、最大范围的全国性雪花推广活动,改变了过去啤酒品牌以区域活动为主,以简单的赞助为主的公关活动形式。这些都会对行业有很大的影响力。 销售与管理:青岛啤酒、燕京啤酒都牵手奥运,对于2008北京奥运,雪花是否会有某些方面的参与? 侯孝海:雪花面对的是年轻人这一消费群体,
12、雪花在打造自己的传播平台。音乐、足球、奥运会都是好多人共用的平台,我们也可能会做些与奥运有关的活动。雪花的品牌主张是“积极向上,年轻活力,勇于进取,畅享成长”,雪花鼓励年轻人“在紧张工作之余,走出去,去放松、休闲、旅游,去享受一下生活的快乐、成长的快乐”,雪花要找这样的平台。我们的想法,就是未来三至五年,提起雪花的时候,消费者清晰地知道雪花是干什么的,是谁的啤酒? 销售与管理:相对一些国外品牌,比如百威和嘉仕佰,定位高端,侧重于走夜场,雪花啤酒会有渠道侧重吗?本文来自博锐管理在线 侯孝海:雪花暂时没有将渠道主要侧重到夜场,虽然夜场也有雪花。我们不放弃高档市场。但要说明的是,高档啤酒不一定利润高
13、,因为高档啤酒投入大,进入门槛高。 销售与管理:雪花作为全国性品牌来推广,在包装和价位上表现全面,高中低各档次都有。区域品牌是区域内销售表现强势的主流价位品牌,怎样来处理雪花与区域品牌的组合?在价格和渠道上,怎样来避免雪花啤酒与区域品牌的冲突? 侯孝海:我们有个“1+N”战略,同过去提出的“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略基本是一致的。“1”就是一个主品牌雪花,“N”指N个区域品牌,N可以是1,可以是2,可以是3,也可以是0。具体品牌组合,根据各地市场情况而定。雪花必须占领消费主流以上的位置,价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感、地方文化,是主流价格以下的细分。品牌组合战
14、略也是华润雪花在行业内最早明确提出的,现在有些分析文章建议说中国啤酒行业的并购发展,在品牌组合上可以采用“1+1+1”战略,实际上就是华润雪花第一个公开提出的。 企业整合:小鱼怎么长成快鱼、大鱼? om囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模,更容易让企业“因噎废食”。并购为啤酒业燃起烽烟后,“整合”就成了啤酒集团们休养生息的重点战略思考。如何“消化”这些被并购的企业,将新纳入的生产、管理、人才、渠道等等方面的资源整而合一,成了啤酒集团们抢占下一步战略制高点的关键。 在许多人看来,香港华创相对于啤酒行业算是外行,SAB虽然是国际啤酒巨头,但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实,两家共同组建
15、的华润雪花,对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念。被并购的企业多数是经营状况不佳的,技术移植容易,新起步的华润雪花拿什么去整合这些企业? 在快鱼吃慢鱼的竞争时代,从沈阳起步,华润雪花怎么成为快鱼和大鱼? m销售与管理:华润现在并购或控股的啤酒企业已将近有40家,产能达560万吨,随着在东莞建厂,雪花的全国布局是不是已经完成? 侯孝海:华润雪花现在已经有一个较为完整的全国布局,在全国相对比较大的城市雪花都有分布,除了西部某些区域偏弱,其它都比较好。但雪花的全国布局还未完成,在还没有“点”的地方,雪花还可能继续进入一些区域。最近,我们刚收购了河北秦皇岛的一家啤酒厂。 销售与管理:华创是从其它行业进入啤酒的,一直被认为是啤酒外行,在对被收购和控股啤酒企业的整合中,华润雪花碰到了一些什么难题?这些企业现在都被整合好了吗? 侯孝海:华创其实也不算是啤酒外行,华创有许多业务,也有涉及啤酒的,华润雪花的另一个股东SAB更是国际啤酒巨头。华润雪花内部很少谈到“整合”这个词,我们一般谈企业经营,谈企业管理。如果非