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1、成为管理者3导入3课程目标3站点地图420 分钟掌握精华6导师简介7学习7对管理者的理解误区7角色与期望12设定日程与构建网络15着眼于大局17管理团队18概念汇总28推进多元化和了解群体文化29了解您成为管理者的动力33情商的力量36处理新情绪39孤立41获取奖励43常见问题45练习46情景模拟46知识检测50问题 150问题 251问题 351问题 452问题 552问题 653问题 753问题 854问题 954问题 1055应用56应用步骤56应用技巧58应用工具60拓展61哈佛商业评论文章61推荐书目61哈佛商学在线推荐资源61资料来源61成为管理者导入如果是您，您会怎么做？凯丽今天
2、工作五个小时了，她觉得这是有史以来最糟糕的一个工作日。几周前，她刚升任为公司销售部门的经理。但刚升职时的志得意满和满腔热情没多久就消退了，因为新职位的压力日益明显。她手下一名顶尖的销售员维克多离职去了另一家公司。凯丽不能理解，维克多在公司呆了这么些年，一直兢兢业业。是不是她做了什么，导致他离开？还有公司生产部门的主管凯文。凯文的人不错，也是一位好的管理者，但凯丽觉得跟他合作很难。凯文总是喜欢站在生产的角度，对销售人员的工作提出各种建议。凯丽很感激他的建议，但无法在凯文的建议和自己上级的期望之间取得平衡。她知道，总不能为了跟生产部门搞好关系，而让自己的上级失望。同时，她也明白，如果不能与生产部门
3、维持良好的关系，销售团队的工作就无法开展。她想过辞去经理一职，重新做回那个谁也不得罪、人人都喜欢的人。她感觉自己已经被压得喘不过气，而且极度缺乏睡眠。她甚至开始怀疑，自己是不是就不适合担任这个职务。如果是您，您会怎么做？成为管理者是职业生涯中的一大转折。它不但给您带来新的角色和职责，还要求您以全新的视角审视您的组织。对于自己新的职责，许多新管理者都经历了一段不确定的时期。但是随着时间的推移和经验的积累，这些管理者们都能逐渐掌握新岗位所需的新技能，重新找回自信。在本课程中，您将学习如何从一名普通职员成功地转变为一名管理者，如何应对职权和影响力所带来的变化，以及如何打造一支富有成效、运转良好的团队
4、。完成从团队成员到管理者的转型是非常困难的。您应该如何为应对新角色的职责和压力做好准备？课程目标本课程将帮助您： 了解从普通员工转变为新管理者时会遇到的情况 学习作为普通员工与领导团队或部门之间的主要差异 对权力和影响力背后的动态进行管理 学习如何根据团队或部门的绩效需要调整自己的管理风格 组建富有成效、运转良好的团队 妥善处理成为管理者时的压力和情绪站点地图导入o 课程目标o 站点地图o 20 分钟掌握精华o 导师简介 学习o 对管理者的理解误区o 晋升o 理解误区：新管理者和普通员工需要的技能相同o 理解误区：管理者唯一需要的是权力o 理解误区：管理者有很大的自由度o 理解误区：管理者总认
5、为一切尽在掌握之中o 理解误区：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者o 高管视角:成为管理者o 角色与期望o 新管理者的期望o 下属的期望o 上级的期望o 同级同事的期望o 核心概念:协调相互冲突的期望o 互动练习:协调冲突的观点o 设定日程与构建网络o 做日程设定者o 成为人际网络构建者o 着眼于大局o 核心概念:从组织的角度来设想问题o 核心概念:以团队的成功来衡量个人的成功o 以新的方式获得工作满足感o 管理团队o 团队是什么？o 为什么要创建团队？o 团队有哪些益处？o 如何管理团队o 高管视角:支持您的团队o 互动练习:找到平衡点o 管理个人o 管理风格o 高管视角:调整领导风
6、格o 互动练习:调整管理风格o 辅导o 为什么要辅导？o 进行辅导还是提供反馈？o 给予和接收反馈o 为什么反馈？o 概念汇总o 核心概念:“三角关系”o 推进多元化和了解群体文化o 多元化的形式o 高管视角:多元化团队o 多元化更加抽象的方面o 了解团队文化o 避免对新团队的主观臆断o 从原团队中打造出一个新的团队o 培养自我认知o 做好变革准备o 了解您成为管理者的动力o 对自己工作能力的评价o 认识自己的角色转变o 情商的力量o 什么是情商？o 情商的构成要素o 互动练习:评估您的情商o 提高您的情商o 处理新情绪o 记录感受o 核心概念:因转变而产生的紧张情绪o 角色压力o 无休止地解
7、决问题o 孤立o 领导负担o 缓解紧张o 获取奖励o 成就感o 发展和成长o 协作o 常见问题 练习o 情景模拟o 知识检测 应用o 应用步骤o 构建和培养人际网络的步骤o 提高情商的步骤o 应用技巧o 评估工作进度的技巧o 影响他人的技巧o 推出新政策和新规范的技巧o 在第一年利用资源的技巧o 应用工具o 最佳管理者/最差管理者工作表o 新管理者检查表o 情商自我测评o 新管理者联系表o 调整管理风格工作表 拓展o 哈佛商业评论文章o 推荐书目o 哈佛商学在线推荐资源o 资料来源20 分钟掌握精华 新管理者的期望 核心概念:协调相互冲突的期望 核心概念:从组织的角度来设想问题 核心概念:以团
8、队的成功来衡量个人的成功 如何管理团队 管理风格 核心概念:“三角关系” 了解团队文化 对自己工作能力的评价 核心概念:因转变而产生的紧张情绪 缓解紧张 提高情商的步骤导师简介琳达希尔(Linda A. Hill)琳达希尔教授凭借其20多年丰富的实际工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造实现有效管理的环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”(LeadershipInitiative)主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书成为经理人(BecomingaManager)的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程CoachingforResults（“绩效导向的员
9、工辅导”）和ManagingDirectReports（“管理直接下属”）中担任内容专家。学习对管理者的理解误区晋升祝贺您将成为一名管理者！您一直很努力，现在要准备晋级到一个全新的角色了。您可能从以下各个途径进入管理领域： 作为普通员工，您已取得了不凡的成绩，例如，您是公司最优秀的销售人员。 您的上级将您提升到了团队的领导岗位，比如您所在地区的销售主管。 您的个人业务做得非常成功。为了继续保持成功，您现在第一次需要招聘和管理员工了，例如行政助理、记账员或销售人员等。 无论您的背景如何，只要了解管理者真正应该做什么，就可以提高在新岗位中持续成功的机会。首先，我们来分析有关管理的一些最常见误解，并
10、给出相应的实际情况。理解误区：新管理者和普通员工需要的技能相同我根本不知道我的工作是什么。 一位新管理者很多新管理者认为他们可以使用作为普通员工时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使普通员工获得成功的技能与管理者所需的技能有显著差别。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备很多必要的专业技能，包括： 了解所销售产品的功能和优点 知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进行销售拜访 作为区域销售经理，您仍然需要使用自己做销售员时历练出的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比以前，新的
11、管理技能更加面向人，例如： 与销售人员一起出差，观察他们的销售风格 辅导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效 激励他们完成公司的区域销售目标 您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。理解误区：管理者唯一需要的是权力管理者是集权力、权威、专长于一身的人。 一位新管理者您是否认为管理者比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者： 拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权 在组织内拥有更高的地位 有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及
12、培训和职业发展机会，等等 实际情况：管理者确实更有权力，但是权力并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异： 权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。 影响力：行使权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。 作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：1. 您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能力。 例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理可能比该领域的销售人员
13、拥有更大的职务权力。2. 您的个人特质。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。 例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。在培养职务权力时，切记管理者互惠原则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及认同和承认他人的贡献。尽管很多管理权力可能源于您的日常活动和您在组织中的位置，
14、但个人特质是决定您是否能充分利用职位的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？要取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。理解误区：管理者有很大的自由度很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：事实上，管理者单独行动的自由空间（和自由时间）比他们所预期的要少得多。这是因为： 管理者需要其他人的配合来完成工作： o 组织内部的同级同事、上级和下属等 o 组织外部的客户、供应商和竞争对手等 因此，管理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。 管理者身系一套全新的责任、义务和关系。 例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。理解误区：管理者总认为一切尽在掌握之中我觉得自己就像木偶戏中的木偶。 一位新管理者很多管理者看似已经胜任了自己的角
