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1、基于4种幅度的工作岗位设计沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究 1 引言21.1岗位设计理论研究的意义21.1.1理论意义21.1.2实践意义31.2岗位设计理论综述31.2.1概念界定31.2.2岗位设计的原则31.2.3岗位设计的方法41.2.4岗位设计的步骤41.3论文结构52 基于4种幅度的工作岗位设计方法62.1 岗位设计的四种幅度介绍62.2 如何设计四种幅度72.3 如何调整四种幅度83沃尔玛和雀巢的岗位设计实证比较93.1 沃尔玛的岗位设计93.1.1沃尔玛组织结构93.1.2 沃尔玛责任的分配和授权103.1.3沃尔玛人力资源政策和实务113.2 雀巢的岗位设计113.2.1雀巢
2、的人力资源政策123.2.1雀巢的模块化组织结构123.3 沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究134 结论和展望14参考文献14摘要：本文介绍基于4种幅度工作岗位设计方法的基本概念，讨论成功的工作岗位设计关键在于 4种幅度应该如何相应的调整。通过对沃尔玛和雀巢的岗位设计实例对比分析，深入分析这两个公司岗位设计方法，将4种幅度工作岗位设计理论具体化，说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。重点在于比较分析沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计，找出最佳设置方案，从而得出结论：4种幅度中，控制幅度与支持幅度之和必须等于责任幅度与影响幅度之和。最后归纳概括出本文观点，提出一个行动导向的框架，说明要充分发掘
3、企业的绩效潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。关键词：岗位设计；岗位管理；组织结构；实证分析；人力资源管理1 引言 好战略得不到贯彻，这种事在公司里屡见不鲜，究竟是什么原因导致了执行不力？理由可能不胜枚举。但是，决策者是否想过可能是组织设计出了问题特别是，关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥？岗位设计属于人力资源管理核心之岗位管理的环节之一，岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。这第一步所需要的是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企
4、业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。岗位管理是整个企业管理的基础，而岗位设计则又是岗位管理的基础，其工作质量的高低决定了整个企业管理效果的好坏，岗位设计得当，员工就能成功地贯彻公司战略，从根本上推动企业向前发展。因此，科学的工作岗位设计研究具有很强的理论和现实意义。 要想对“岗位设计”进行研究，就必须充分清晰“岗位设计”研究的意义，了解“岗位设计”的历史与现状，尤其是“岗位设计”研究的现状，同时还要熟谙“岗位设计”的理论基础和研究方法。引言部分主要从岗位设计研究的现状出发，概括岗位设计的相关理论基础，最后介绍本篇论文研究的框架思路与研究方法。1.1岗位设计理论研究的意义 随
5、着社会主义市场经济体制的完善和发展，人们逐渐认识到岗位的重要性，以岗位为基础的企业管理开始兴起。在这种形式下，对岗位管理进行理论研究也就成为一项迫切的任务摆在我们面前，本文关注岗位管理的基础环节之岗位设计研究的意义重要体现在两个方面：1.1.1理论意义 从目前的企业管理的理论，尤其是人力资源管理理论的研究现状来看，绝大部分的理论的研究都只是停留在泛泛分析的层面上，很少涉及到对岗位设计的实证管理。即使是对岗位设计进行了一些分析，也只是一些与局部有关、旨在改变企业某些方面管理方式的内容，如对工作进行分析、对岗位进行评价、对绩效进行考评或对薪酬进行设计等单一的纯理论方法研究。绝大部分理论都停留在微观
6、的局部理论层面，并没有注意到岗位组织结构设计的企业行业实证对比研究，也没有从系统思考的角度把岗位设计的要素与过程有机地结合起来，形成一套系统理论。 所以，研究科学的岗位设计不仅是对现有企业管理理论的有益补充，而且是适应社会主义市场经济发展的客观要求和对企业管理模式有力创新。我们在进行岗位设计实证对比研究的实践中，应注重理论研究，在不断总结经验的基础上，对岗位设计的管理体制、运行机制、实施步骤、方式方法等方面，由表及里、由此及彼，不断地进行研究、加深认识，及时总结，用以指导岗位管理的实践活动。 1.1.2实践意义 岗位设计作为现代企业管理科学的重要内容之一，是企事业单位尤其是国有企业改制、跨国企
7、业管理努力实现现代化、科学化的方向。然而随着经济全球化的趋势，不管跨国企业入驻、本土企业扩张，还是国有企业的改制都必须执行一套科学的岗位设计规则。突破人事管理中“因人设岗”、“身份管理”的弊端，实行“按需设岗”和“柔性岗位设计”。要在社会保障体系逐步健全的前提下，做到科学设岗、以岗择人、严格考核、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和具有中国企业特点的用人制度。为此，深化企业人事制度改革就必然要改革旧的管理模式，实行与市场经济相适应，符合实施聘任制需要的管理，这就是科学岗位设计管理的精华所体现。 科学岗位设计制度，从对传统的资格身份管理体制的变革，到与市场经济体制相适应的职务岗位管理体系的确立
8、，不仅是对职务聘任制市场价值取向的重大突破，而且还会带来企业管理体制的深刻实践革命。1.2岗位设计理论综述1.2.1概念界定 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。岗位是组织中专业分工的结果和基本单元，定岗的过程就是岗位设计的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位设计就是在对组织战略和功能进行分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。它主要是对岗位职责、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。岗位设计是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、
9、考核、薪酬工作的前提。 岗位设计通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个组织战略和组织职能、目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。1.2.2岗位设计的原则因事设岗原则 从理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人”。岗位和人应该是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则 在组织整体规划下应该实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的组织效能。最少岗位数量原则 应在满负荷的前提下设置岗位，以节约人工
10、成本和提高工作效率。规范化原则 岗位名称、职责范围、任职条件等均应规范。有利于个人职业发展原则 岗位设计要充分考虑员工的职业发展，为员工提供职业发展通道。一般性原则 岗位设计是以一定任务量为前提的，任务量超出一定的限度，就要增加岗位或人员。在设计岗位时，应当考虑一般情况下的工作量。1.2.3岗位设计的方法组织分析法 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据组织职能和具体的业务流程需要，设计不同的岗位3。该方法通常适用于大型组织的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起
11、关键作用的岗位。该方法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况。本文所要研究的基于4种幅度工作岗位设计方式就属于这种方法的实证体现。流程优化法 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。该方法适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法 参照本行业典型组织现时的岗位设置进行设计。如参照上级单位、本行业先进单位的岗位设置进行设计4。该方法适用于不太精确的项目范围。1.2.4岗位设计的步骤 在实际的岗位设计工作当中，一般为六个步骤： 第一步，明确的组织战略与盈利模式是开展岗位设计的起点。在开展岗位设计工作时，首先要分析组织战
12、略对于组织结构的设置提出了什么要求，这些要求对组织结构设置进而对岗位的设置都会产生巨大影响，也是岗位设计取得成功的第一步。 第二步，明确工作流程是开展岗位设计的条件。工作流程的改变对于岗位设计有直接的影响。工作流程不同，岗位的职、任务和工作方式就会有所差异，不能明确工作流程，则不具备开展组织结构设计的条件，更不具备岗位设计的条件。 第三步，组织结构设计是岗位设计的前提。组织结构设计主要包括横向设计和纵向设计。横向的组织结构确定了相同层级的部门和单位之间的责任及其相互关系；纵向设计确定了组织的权限。部门的责任和权限是岗位设计的重要依据，它决定组织在进行岗位设计时，应该设计什么样的岗位以及每个岗位
13、的职责、权限等。 第四步，调整现有岗位是组织结构设计的常态。一般而言，多数组织不可能对过去的岗位进行“革命性”的改变，在岗位设计过程中大多采用“改良”的方法，即根据组织战略、业务流程和组织结构的变化对现有岗位进行增加、减少合并等工作。 第五步，开展关键岗位设计是岗位设计的核心。在岗位设计过程中，首先要求进行关键岗位的设计，只有关键岗位设计好，才能够保证组织功能的正常发挥，最终完成组织的目标任务。 第六步，辅助岗位设计是组织岗位设计的组成部分。目前，也有部分组织单位已经开始将辅助岗位的工作进行外包，这是岗位设计中一种新的变化。 第七步，根据工作环境、流程变化对岗位设计进行调整。 岗位设计具体操作
14、步骤如图1-1所示：1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程等3、依据上述流程设计组织架构4、明确组织管控模式，界定上下级部门之间权利划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设计关键岗位7、依据关键职责设计辅助岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设计进行调整图1-1 岗位设计操作步骤1.3论文结构 本文的所要讨论的基于4种幅度工作岗位设计研究正是基于系统思考的方法展开的，它是根据罗伯特西蒙斯提出的一个行动导向框架，为工作岗位的设计定义了4种幅度，即控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度。基于4种幅度工作岗位设计研究是一个大系
15、统，在这个框架中充满着理论和实证互相补充互相结合互相印证的逻辑关系，下面从逻辑框架的角度上介绍本论文研究的框架思路和研究方法。整篇文章分为4个部分： 第一部分：引言部分，阐述论文研究的理论和现实意义，对岗位设计理论研究现状做一较全面的总结，从而引出本文所关注的基于4种幅度工作岗位设计及对比应用实证研究的重要性和必要性。 第二部分：理论阐述，介绍基于4种幅度工作岗位设计方法的基本概念，分别说明每一种幅度的含义以及相对应所要解决的问题，每种幅度都是可以调整的，因此它们的设置可窄可宽。如果设置得当，有才干的员工就能成功地贯彻公司战略，反之则战略执行不力。讨论成功的工作岗位设计关键在于 4种幅度应该如何相应的调整
