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1、绩效管理过程控制,绩效沟通四阶段 绩效沟通方式 针对性绩效沟通 案例思考,一、绩效沟通的四阶段,绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。,三明治沟通法,赞美 批评 期许,1、绩效实施阶段的沟通,绩效考核阶段的沟通,1,绩效诊断分析树,绩效辅导分析树,绩效面谈的前置作业,主管的准备事项 提早告知部属面谈日期/时间/地点 让部属有充分时间准备(搜集资料/自评/提问) 让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見 主管应备妥部属所有的工作表现记录 拟定与部属面谈的主题/问题/措辞 预先准备如何回应部属可能
2、的较尖锐的问题,绩效面谈的前置作业,部属的准备事项 仔细填写自我评估申告表，以确实自我了解与掌握 面谈时间的安排 重新审视工作职位说明书 整理相关资料与回顾以往的谈话纲要,绩效面谈中的技巧,注意语言艺术 注意及时记录,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销
3、知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！,我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：,背景介绍：,金太阳是一家教育研究机构，刘总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总
4、结。,第一个场景（1）,刘总刚刚出差回来，离公司安排的考核截止日期没有几天了，于是，刘总匆匆地把徐经理叫来做考核。,刘：(做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。,第一个场景（2）,刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我
5、找找看。（做寻找状，终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过述职报告，开始讲）2004最后一季度在公司领导的支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以下工作：1、2、3、。工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。,第一个场景（3）,刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从10月到12月一
6、直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？反正这一项我要扣分的。（作发火状）,第一个场景（4）,徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理
7、啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。,第一个场景（5）,这次绩效面谈中存在哪些问题？,第一场景中绩效面谈的问题,没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发 目标不清晰 未对下季度
8、的工作（尤其是上季度已经存在的问题的解决方式）作出安排,面谈步骤,第1步：营造和谐气氛 第2步：说明面谈的目的、步骤和时间 第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第4步：分析失败与成功的原因 第5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第7步：讨论员工的发展计划 第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第9步：讨论员工需要的资源与帮助 第10步：双方签字认可,刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约徐经理进行绩效考核面谈。,第二个场景（1）,画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都
9、做了有针对性的准备工作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要进行绩效面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。,第
10、二个场景（2）,徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我的工作。 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了5分钟时间汇报完了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有两个岗位从10月到现在人员仍没有到位，
11、我想听一下你的解释。,第二个场景（3）,徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了3个人过去，营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外，本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位有2-3个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。 徐：刘总你讲的很有道理，
12、我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下半年内走了将近20%的员工，你是怎么看的。,第二个场景（4）,徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于20%，其他部门不高于10%。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应
13、该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。,第二个场景（5）,刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：
14、那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。,第二个场景（6）,第二场景中绩效面谈的成功,准备充分，事先约定 分析问题，找到解决方案 双方均有机会提出自己的意见和建议 对考核的认识到位 经理的角色能够到位并运用了管理技能 形成了下一步的改进计划和目标,二、绩效沟通的方式,绩效沟通方式归纳起来可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。 正式的绩效沟通：通常是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。 非正式的绩效沟通：员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。,二、正式的绩效沟通,定期的
15、书面报告 一对一的正式会谈 员工团队会谈,1定期的书面报告 定期的书面报告通常会以管理者要求员工定期上交的工作汇报的形式出现，目的主要是通过该报告了解员工的工作情况和遇到的各种问题。 定期的书面报告主要包括：年报、月报、季报、周报和工作日志等。,表：月报,季报,周报,优点： 可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性； 可以锻炼员工的书面表达能力； 可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息； 当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时,缺点： 信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流； 大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦
16、； 仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流,案例：月报为什么交不上来？,林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工，公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。 在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有3个人交了上来。,于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告交给您了吧?”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。” 想一想如何解决？,改善方法： 将书面报告的
