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1、顺驰地产发展战略分析报告内容概要顺驰集团从1994年成立到现在,经历了三个成长阶段:1994年到1997年的初创期,在这个阶段顺驰从房地产销售代理进入房地产业，并且初步形成集团的三大主营业务：开发、销售、置换 。为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。从19982004年是集团的成长期，19982002年间，顺驰在天津开发近30个项目，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在这一期间，顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。从2003年下半年至2004年的一年多时间内，顺驰在全
2、国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过100亿元，这个时期是顺驰集团快速扩张的时期。在这种快速扩张的发展中，集团需要考虑如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机，于是在2005年开始，企业进入了战略转型期。在顺驰集团快速成长的时间中，我们认为该公司企业家能力推动企业成长的一个重要因素；同时集团在成长中善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，如顺驰联手天津信托、津报集团、首创、摩根士丹利房地产基金、绿地集团等等。通过利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成长中企业财务资源与土地资源的约束；集团“楼赚楼”模式的销售模式，加快了集团销售的速度，提高了运营能力，降低了集团在资金的压
3、力；顺驰速度是集团快速成长中的一项重要能力（迅速拿地、快速开盘，规划、设计、拿手续、开工、销售、物管一起行动，一体运作，依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、设计、策划、施工、广告、采购、销售、物业等每一个环节的紧密协作，展开对现金的紧张追逐）。 为了消化快速发展带来的管理问题与资金压力，集团从2005年开始了战略转型。从追求“利润”出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。在管理架构上，该公司瞄准由“放权”到“收权”，合并区域公司。目 录第一章 顺驰集团概况分析3第一节顺驰集团现状31顺驰集团简介32顺驰的产品线43 顺驰的品牌线5第二节 顺驰目前面临的困境81 孙宏斌复出与顺驰当
4、前困境82 重立天津大本营地位9第二章 顺驰集团的成长道路11第一节 初创期（19941997年）11第二节 成长期（19982004年）12第三节快速扩张向稳步成长阶段的转型（2005年2008年）151战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要162战略转型迹象（即关键事件的出现）163 顺驰战略转型方向17第三章 顺驰发展历程中的关键方面20第一节 企业家特质20第二节 顺驰的竞合模式21第三节 坚持本土、依托天津221 顺驰的本土情结222 顺驰之天津故事23第四节 顺驰“楼赚楼”的营销模式23第五节顺驰项目开发速度24第六节 顺驰的资金管理251 顺驰销售资金的管理252 项目现
5、金流的管理25第七节 顺驰战略转型与组织调整实践271 增设战略发展中心与公司职能定位282 相应之运营管理设计及组织结构安排29附录1顺驰集团发展简史31附录2顺驰大事记32第一章 顺驰集团概况分析第一节 顺驰集团现状1顺驰集团简介顺驰集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的大型企业集团，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一级资质。通过2002年开始的全国扩张（特别在华东地区和中南地区），现在已拥有900万平方米的土地储备、16个城市、30多个项目的布局，从一个城市公司到一个全国性的公司，已经进入中国
6、房地产企业的第一梯队里，受到了投资者和合作者的关注和青睐。2004年，顺驰集团整体架构被拆分为三部分：顺驰中国、顺驰置业和融创公司。顺驰中国负责顺驰集团在中国的房地产项目开发，并以顺驰的整体形象图谋在香港上市；顺驰置业则以房地产中介为主要内容的公司；融创公司仅仅局限在天津本地开发，图示如下。顺驰集团顺驰中国顺驰置业融创公司 图1.1 顺驰集团架构在顺驰系的架构里，顺驰中国是整体的主要部分，11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。图1.2 顺驰全国扩张示意
7、图同时，在稳固天津房地产市场的同时，顺驰不失时机地向全国主要城市房地产市场进军，推进其全国化战略，成为房地产界的一支主力军。在把房地产项目推向全国的同时，顺驰集团还逐步将其连锁经营模式强势推向全国，目前已先后进入北京、南京、成都、广州等地的中介市场。除了以上的全国几大城市有顺驰集团的投资外，目前顺驰集团还将触角伸向太原、武汉、郑州等中南地区的人口聚集地和中心城市。顺驰中国已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆等11个城市公司，拥有可支撑企业长期发展的近800万平米的土地储备。与此同时，顺驰中国的联营企业-顺驰置业将连锁经营模式强势推广
8、到北京、南京、成都、广州、石家庄、上海、苏州、无锡、武汉、沈阳、重庆、长春、青岛、深圳等城市中介市场，连锁店面超过800家，和顺驰中国遥相呼应，为顺驰的发展构建坚强基石。由上图所示，顺驰在全国主要在华北地区、中南地区和华东地区进行布点，所以未来可以在把这些区域攻克，牢固的占据市场份额之后，向西南地区或西北地区进军。同时，在2005年，顺驰作出了要集中力量开发长三角地区、中南地区和珠江三角地区的战略决策，力争依托环渤海湾，把渤海湾作为大后方，进行触角的全方位扩展，向全国进军。2顺驰的产品线1）顺驰的产品定位 截至目前，顺驰开发的均为住宅产品。据悉，顺驰首次公开表示要关注商业地产的开发。目前顺驰在
9、商业地产方面的开发正处在调研阶段，还没有进入实际的产品开发阶段。2006年对商业地产项目的关注和加大投资力度探索高端住宅市场，让它们成为顺驰未来两三年新的利润增长点。 2）顺驰产品分布顺驰的版图现在主要集中在中国的东南区域和中南地区，具体的产品如下表所示：表1.1 顺驰产品分布北京地区顺驰林溪、顺驰领海、顺驰蓝调国际公馆华北地区胶州蓝水假期、顺驰名仕博郡、顺驰山倾城、顺驰太阳城华东地区顺驰蓝湾 、顺驰 美兰湖、顺驰天鹅湖、顺驰湖畔天城 、顺驰 凤凰城、顺驰荆州太阳城中南地区顺驰郑东第一大街、顺驰洛南第一大街、顺驰中央特区3 顺驰的品牌线1）品牌价值2005年顺驰中国的品牌价值达到9.86亿元,
10、位居2005中国房地产百强企业综合实力TOP10的第8位。综合考虑中海、万科的房地产行业领导公司品牌价值，顺驰的总排名为第十。表1.2 2005中国房地产公司品牌价值 2）顺驰的品牌成长历程从地方性品牌到全国性的品牌单一城市单项目操作单一城市/区域多项目操作快速扩张型全国性公司持续增长型全国性公司单一城市单项目知名度单一城市/区域高美誉度全国性企业高知名度全国性企业高影响力企业发展：94-98年 98-02年 02-04年 05年-品牌成长：从单一产品品牌到多产品品牌“城”系列：太阳城 凤凰城 湖畔天城 山倾城“水”系列：半岛蓝湾 蓝水假期 青浦蓝湾“城市艺墅”系列从品牌知名度到品牌美誉度项目
11、品牌和公司品牌项目品牌 公司品牌品牌管理2005年品牌中心架构总经理推广总监传讯总监活动部传讯部资源部媒介组内刊组网站组品牌中心部门职能 品牌树立：通过对顺驰品牌内涵的深度挖掘与梳理，逐步形成针 对消费者感受的企业品牌形象 品牌建设：整合全集团资源，统一品牌口径与形象，推动全集团明确全员品牌意识，并对各区域的品牌工作提出合理要求，并监督执行 品牌传播：利用有效地传播手段，如：内刊、网站、媒体等对外 进行有效的品牌信息传达媒体关系管理模式 全国媒体+地方媒体 总裁+总经理+传讯总监+媒介专员+推广总监 主编+版面主编+编辑+重点记者+广告发行等经营活动 财经类媒体（地产、管理等）+行业类媒体+都
12、市类媒体+网络媒体 媒体档案+媒体联谊+日常维护 新闻发布会+定期企业资料+报道策划沟通+日常采访+媒体选题信息+对企业的反应和关注重点 每日监控+每月媒体报道册+每月媒体环境分析及建议 每月定期或遇重大事件制定、下发统一对外口径 危机公关第二节 顺驰目前面临的困境1 孙宏斌复出与顺驰当前困境2006年3月16日孙宏斌重新出任顺驰中国董事长。汪浩不再兼任董事长，但仍是顺驰中国总裁。对于孙宏斌突然复出，一位熟悉内情的人士向新地产表示，“业内对顺驰最大的质疑是其资金链的安全，如果说以前还只是揣测的话，那今天而言，顺驰的资金难题真正摆上了台面，孙宏斌不得不出来救急。”他分析，“一是顺驰中国2004年
13、竞拍拿到的一些大体量的地块，如苏州凤凰城，一直无法按期缴纳土地出让金；二是由于宏观调控，顺驰中国分布在全国的部分楼盘，特别是位于调控重灾区长三角的楼盘销售不畅，回款不力；三是顺驰中国的私募没有成功(2005年底，孙宏斌曾对新地产声称与摩根士丹利即将达成交易，但后无下文)。前后受困使顺驰中国历来视为血液的现金流真有点转不动了。”回溯2003年到2004年初，来自天津的顺驰集团派出“抢地”小分队，出现在中国华北、华东大中城市的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元。顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的：在北京大兴区黄村，出价9.05亿拿地60
14、0亩；在石家庄，击败当地最大的 窗体顶端窗体底端房地产公司卓越地产，出价5.97亿拿地300亩，在苏州工业园区，击败万科，出价27.3亿拿地1300亩。孙宏斌的原意是趁宏观调控地价飙升前夜圈得大量廉价土地。后来由于土地价格普涨，很多大型企业面临着土地短缺的窘境，业内对孙的胆识也由弹到赞，顺驰亦由业内黑马变为白马。但十余年来在天津地产界纵横捭阖，动辄以大手笔示人的孙宏斌，还是低估了这一轮宏观调控对房地产企业的冲击，以及全国性布局所要求的管理难度。今年初，“顺驰中国付不出苏州凤凰城的土地款”的传闻开始在业界流传。对此，孙宏斌这次对新地产也坦言：“顺驰战线拉得太长，布局不尽合理。”在孙宏斌大肆圈地背后的行业环境是，自2005年5月以来，长三角楼市成交量萎缩，大多数楼盘销售处于停滞状态，顺驰中国的项目分布在上海、苏州和无锡，自然无法幸免。况且，2003年到2004年，顺驰中国忙于扩张，2005年初至今，又在顺驰新掌门人汪浩的带领下转型，未能在短时间内实现盈利能力的增长，尽管2006年汪浩将利润作为了考核的第一指标。2005年8月，孙宏斌为顺驰置业引入了软银和凯雷的3000万美元的战略投资。但一直风传的顺驰中国私募却始终没有结果。在此处境中，为了现金流，除了卖地别无选择，孙宏斌称之为“项目或资产调整”。对于在出让中对项目股权的处置，大股东孙宏斌自然要比“小股东”汪浩有话
