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2、 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml工作分析小組報告目錄一、工作小組活動內容二、不斷變化的公司外部環境（參考）三、公司內部的現狀：1)公司文化及核心制度測評。2）費用增加問題。3) 設計品質問題和零配件承認問題。主要原因A- BOM用料錯誤的危害圖；B- 營運中未承認零件購入及上線的危害圖四、如何改變 ?1) TV認證中心、營運中心流程改善及計畫實施方案A-產品認證中
3、心-產品認證流程模型圖；B-改善BOM不正確問題的建議措施2)- 營運中心A-營運流程模型圖；B-改善未承認零件購入及上線的建議措施五、改善措施落實時間表1) 對認證中心問題點改善的計畫實施方案2)對營運中心問題點改善的計畫實施方案工作分析小組報告2010年5月30日一、工作小組活動內容1.1時間:2010年4月24日5月14日1.2地點：公司內1.3訪談部門及人員：16個部門被訪談，人出席。參加訪談工作小組人員：7人。1.4訪談內容：）目的：工作小組通過與TV各個部門主管幹部訪談的形式，瞭解到各個組織現狀、人員崗位、部門流程以及在日常公司中遇到的問題點、課題，從而分析到公司、部門、員工及流程
4、存在的問題，為公司準確地進行相應的變革、改善活動提供了必要的條件；）部門的問題點與課題作為這次工作小組的切入點，透過問題點和課題的交流，觀測到公司目前的文化現狀，為今後公司改革（或流程再造）提供一個準確的切入點；）將各部門各種問題點提煉成相應的課題，為今後各部門變革和改善提出一個明確的方向。而各類課題可分為：公司課題、跨部門課題、本部門課題。其統計資料如下：公司範圍問題點跨部門的問題點本部門問題點合計說明被訪談者提出問題（詳細資料請參閱各部門現狀調查報告）二、不斷變化的公司外部環境（參考）面板來源困難；）面板與晶片的成本約占80%以上，組裝加工（含再度研發）空間不到20%；）競爭對手不斷降價，
5、客戶要求不斷提高(不同的要求)；）人民幣升值的壓力；）客戶對不良品通過大批退貨轉嫁市場風險；）從研發、生產、銷售、服務原有的流程或做法無法適應市場、客戶和業務量的發展的需求；三、公司內部的現狀：1）公司文化及核心制度測評。通過訪談（附件內容）、分析，可以基本瞭解到公司目前的各方面的狀況（僅作參考）：指標內容狀況/程度指標內容狀況/程度根據以下內容，在右面打分0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10根據以下內容，在右面打分0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 101,個人擁有獨立自主權的程度？是否一點都不能做主6,規定與管理辦法多寡的程度？2,鼓勵員工大膽操作的理念？部門責任制度的
6、程度？7,員工認同組織的程度？3,設立目標與績效的期望程度？激勵制度？8,薪酬給予員工績效的程度？獎罰制度4,各部門彼此協調運作的程度？9,允許員工公開自己想法的程度？5,經理人支持部屬的程度？10,內部溝通受到職權層級限制的程度？合計：50分(滿分為100分)2）費用增加問題。TVBU2010年1-5月在經營管理上的相關資料（資料未能全面核實，僅供參考）項目一月二月三月四月五月合計產量（台）6218159258140211153748415398特采批次（筆）80011001250100010005150TV工時損失（小時）86782826546395670960304352TV工時損失（元
7、）6942566612325116485676802434816呆料金額（元）0退貨機返修數（台）8235498684817126680135629加班費用（元）17915011609129252817427480848676888運輸費/郵寄費（元）335278941868965320896370804016568623說明：上表資料列明瞭在目前情況下所產生各項費用，如果通過完善的管理，有降低成本的空間！3)倉儲問題。通過訪談，也瞭解到目前公司整個儲運運作令人擔憂。由於生產量不斷擴大，作為周轉用的生產零配件、維修用零件、新產品和退貨產品等倉庫已經不能適應產量的需求，解決周轉用的倉庫已經是迫在
8、眉睫的課題。4）設計品質問題和零配件品質問題。從產品研發、生產角度上分析，目前影響公司健康、穩定發展核心問題產品品質問題。其中產品設計品質與零配件品質問題主要原因之一。從公司眾多問題中，找出核心問題作為突破口進行改變，必須從品質抓起。為此，請參閱以下BOM表錯誤和零件品質不保證而引發的惡果。主要原因與下列因素關聯:1.RD技術開發(電子,軟件,結構) 2.RD,QE功能. 3.安規預案. 4.樣機測試是否充分. 5.上市前技術風險評估和因應對策. 6.PM的職能定義. 7.業務的市場行銷計畫與承諾.A- BOM用料錯誤的危害圖： (包含中性、基準機型、客制標準的BOM)倉庫QA業務根源所在採購
9、物控難以安排生產,預定交貨日無法達成PC工程技術投入成本增加,品質不穩,風險高.物料成本升高,呆料造成資金沉澱.物料倉儲和人力成本升高物料欠料或呆料,造成產線待料停線或呆料庫存.倉儲費用和生產線人力成本升高3040%.1.物料周轉空間不足.2.成品庫存周轉率下降.3.生產效率低下.生產線直通率下降,異常欠料較多,生產計畫無法達成.工程異常變更及對策頻發.不良及出貨延後,造成倉庫場地堵塞.空間浪費和物料防火安全.物料需求模擬不準確.風險驟增,風險成本升高.PD進出口計劃無法達成.BOM 錯誤來不及承認,失去議價擇優時機.1.QA檢驗負擔加重.2.不良率居高不下.3.品質因變更太多而整機無法保証.
10、1.業務承諾信用降低,產品形象不佳.2.市場開發費用升高.倉儲費用和人力損耗停工待料,電能,人工損耗較多.1.工程人員增加.2.對策可靠性因倉促而不能完全驗証.3.增加人力成本和產品品質不穩.生產成本升高購入料成呆料,急料難以採購.車，船等待,物流費用升高INEENG1.採購前置時間不夠.2.供應商資訊未得到有效的管理.3.合格供應商未得到很好的確認.4.零件承認流程沒有認真執行.5.公司的品質政策形同虛設,根本未落實.6.售後服務回饋機制和對零件的要求沒有系統化控制.7.特采定義不清楚,使用氾濫.8.每月特采批次沒有得到整體控制.B- 營運中未承認零件購入及上線的危害圖：出貨管理與生產計畫所
11、訂的交期因此受到影響.產計QA根源所在資材IQC未承認零件購入及上線的危害一旦不合格，將面臨庫存材料損失及成本損失.沒有合約保障,未被承認就生產交貨PQC/QA無法掌控整機品質.因特采異常現象,每天投入大量人力確認是否可以臨時使用,因時間倉促,不能很好的驗證.工程技術成本上升.ENG選擇採購未承認零件.一旦因品質不合格而判退,將面臨供應商損失的風險.供應商PD因有交期壓力,必須請資材部專人會簽特采單,每天百餘份,影響正常生產.廠地空間浪費,人力管理浪費.採購依採購訂單收料,並不知道材料有否承認.產線面臨停線,出貨率及交期無法達成.一旦被判不合格或暫停使用,則佔用倉庫廠地.物控檢驗每筆材料都要校
12、對有無承認,檢驗時效差,對未承認的材料按規定只能判退.誤導物控員,導致有料卻不能上線,造成物料計畫失敗.計畫排程面臨兩個選擇:1.接受未承認材料上線.2.面臨停線.造成IQC人力浪費,並使IQC工作風險增加.異常處理人力成本上升,生產直通率下降,品質得不到保障.物控員籌料困難,工作難度增加,所需人員素質要求越來越高,無法完成經濟庫存達成最大化供給的目標.增加物控工作難度,若有多筆未承認材料將使物控大部分時間處理來料不能上線的尷尬問題.計畫變更頻繁,計畫員身處進退兩難境地,計畫達成率嚴重受到影響.四、如何改變？） 思路與方法思路手段方法一覽圖訪談/交流分析問題明確需要改變的地方補強地方首先檢討組
13、織本身文化的問題與不足（問題點與課題）最高領導層根據公司發展戰略，指示、指引、指導改善、改革；）組織並授權一個改革團隊進行相關的推進活動或通過各組織內部進行課題解決（作為部門的目標）；）由該改革團隊（或各組織）制定執行步驟、實施方法和監督辦法；）公司變革需要代價，會觸動部門的短期利益，要有思想準備；）變革的關鍵點：、領導者（或各組織）的強勢作風與堅持不懈；、方向明確後，一切配套措施和各項制度都要迎合改革方向；、改革內容要事前與相關部門溝通、事中觀察與事後修正；、遇到障礙或阻力立即解決或調整。如果是錯誤的應立刻停止；發現或尋找課題（改革方向），作為切入點進行改革推進找出差異化顧客需求？如何下手（切入點）某事件確定目標KPI制定新流程確立獎罰制度單一主題考核制中途監督制度關鍵主題作為切入點先改革（如品質月）制定改革的計畫、具體措施工作組事中跟蹤事後修正交流/溝通指出危害性確立顧客第一觀念抓住核心問題先做關鍵薄弱環節的先做容易的做先
