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1、第六章 企业成本管理 课后作业【案例1】兴华公司和兴盛公司是某地两家电视机生产企业，两家公司都是通过外购生产电视机的主要零件进行组装生产，经营项目具有相似性。兴华公司召开董事会会议，做出以下决议：（1）经市场调查，公司决定花费大量资金购买优质的配件，以求可生产高质量的产品，树立成功的品牌形象。（2）建立自己的车队，以便能够迅速向销售网点运送货物。（3）新建直销网点，以便扩大销售额。2015年2月6日，兴盛公司召开董事会会议，做出以下决议：（1）公司通过向境外供应商发出大量订单，获取较便宜的配件，使用机器人等高科技手段实现生产自动化，降低生产成本。（2）送货卡车只有装满，才允许送达特定的销售网点
2、，这样可以降低运输成本。由于电视机行业的竞争日趋加剧，虽然兴华公司和兴盛公司实行了上述措施，但其业绩仍然不理想，利润逐步下滑。兴华公司和兴盛公司共同进行了企业间的价值链分析，最后双方决定进行企业合并，合并后能够扩大生产规模，降低成本，提高竞争优势。要求：（1）指出上述资料中涉及哪些活动，并分别指出哪些是基本活动，哪些是辅助活动。（2）指出企业间的价值链分析分为哪两种？兴华公司和兴盛公司进行的企业间价值链分析属于哪种形式，并简述其优势。【案例2】北方高科技有限公司生产和销售两种打印机，假设该公司两种产品的资本资料如下：豪华型普通型产量（台）500015000售价（元）40002000单位直接材料
3、和直接人工成本（元）2000800直接人工（小时）2500075000公司管理会计师划分了下列作业、制造费用集合及成本动因：作业制造费用集合作业成本动因调整300万元调整次数机器运行1625万元机器工时包装75万元包装单数量合计2000万元两种产品的实际作业量如下：作业成本动因豪华型作业消耗普通型作业消耗合计调整次数（次）200100300机器工时（小时）55000包装单数量（个）50001000015000要求：（1）采用传统（产量基础）成本法，以直接人工工时为分配标准，确定两种产品的单位盈利能力。（2）采用作业成本法，确定两种产品的单位盈利能力。【案例3】某企业6月生产两种产品，型号分别为
4、05和01，该月有关资料见下表：项目0501产量(件)500600直接人工工时(小时)39509000单位产品直接人工成本(元)3342单位产品直接材料成本(元)6370制造费用总额(元)假设经作业分析，该厂根据各项作业的成本动因性质划分了机器焊接、设备调整、发放材料和质量抽检等四个作业；各作业动因及作业成本发生额等有关资料如下表：作业中心作业成本发生额(元)作业动因作业量0501合计机器焊接36000焊接工时(小时)300600900设备调整15000调整次数(次)100200300发放材料62500生产批次(批次)101525质量抽检16000抽检次数(次)150250400合计要求：(1
5、)按照传统完全成本法，以直接人工工时为制造费用的分配标准，计算05和01两种产品的单位成本；(2)按照作业成本法计算05和01两种产品的单位成本；(3)分析两种成本计算方法下单位成本的差异原因。【案例4】某电脑整机生产企业一直采用标准成本法，近年来，随着技术进步及生产效率的极大提高，产品市场竞争大大加剧，产品价格大幅度下降。管理层召开会议致力于对公司的战略进行大幅度的调整，真正落实“以客户为导向”的营销管理理念，同时公司开始采用目标成本法开展成本控制活动，并进一步强化供应链管理和质量管理。在会议上，就下列三个问题进行讨论：（1）标准成本法与目标成本法的区别；（2）目标成本管理的核心程序；（3）
6、从强化供应链管理的角度来促进目标成本的控制（纳入目标成本管理的范围、如何强化供应链管理、如何激励供应商）。要求：请就上面的三个问题给出自己的观点。【案例5】甲公司是一家传统彩电生产企业，在我国电视机行业占有较大的市场份额。近年来智能电视逐渐兴起，但甲公司没能抓住机遇，导致市场份额逐渐萎缩。甲公司目前生产的新产品XT智能电视正处于市场推广阶段，在2015年1月召开的战略发展管理工作会议上，部分人员发言如下：总会计师：随着智能家居的推广和兴起，智能电视会逐渐替代传统彩电，公司必须大力推广智能电视，结合公司发展战略的总体要求，2015年公司的营业收入需要增长15%，利润总额需要增长10%。市场部部经
7、理：经过市场调查和技术研发，如果公司未来能将新产品XT智能电视价格定位在4000元/台，再加上公司的品牌营销力，则XT智能电视在市场上将非常有竞争力。生产部经理：目前，XT智能电视的单位生产成本为3600元/台，本部门将进一步加强成本管理工作，力保产品的销售毛利率达到20%，以实现公司利润总额增长10%的目标。要求：（1）根据上述资料，指出甲公司对新产品XT智能电视最适宜采用的成本管理方法，并说明理由。（2）根据上述资料，分别计算XT智能电视的单位目标成本以及单位成本降低目标，并简述企业如何设定目标成本。参考答案及解析【案例1】（1）辅助活动中的采购作业：公司决定花费大量资金购买优质的配件；公
8、司通过向境外供应商发出大量订单，以获取较便宜的配件。基本活动中的生产作业：使用机器人等高科技手段实现生产自动化，降低生产成本。基本活动中的市场营销：树立成功的品牌形象；公司新建直销网点。基本活动中的出货作业：公司建立自己的车队，以便能够迅速向销售网点运送货物；送货卡车只有装满，才允许送达特定的销售网点。（2）企业间的价值链分析分为纵向价值链分析和横向价值链分析。兴华公司和兴盛公司进行的企业间价值链分析是横向价值链分析，采用的是横向一体化。横向一体化的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。【案例2】（1）直接人
9、工小时合计2500075000（工时）制造费用分配率/200（元/小时）分配给豪华型的制造费用20025000（元）单位豪华型的制造费用/50001000（元/台）分配给普通型的制造费用20075000（元）单位普通型的制造费用/150001000（元/台）单位：元豪华型普通型单位售价40002000单位产品成本：单位直接材料和直接人工成本2000800单位制造费用10001000单位产品成本合计30001800单位产品利润1000200（2）每一作业成本动因的成本动因率作业成本动因作业成本作业消耗作业率调整次数元300次10000元/次机器工时元小时100元/小时包装单数量元15000个50
10、元/个豪华型（5000台）作业成本动因作业率作业量制造费用合计单位制造费用调整次数10000元/次200次400机器工时100元/小时55000小时1100包装单数量50元/个5000个50合计1550普通型（15000台）作业成本动因作业率作业量间接成本合计（元）单位制造费用（元）调整次数10000元/次100次66.67机器小时100元/小时小时716.67包装单数量50元/个10000个33.33合计816.67盈利分析：单位：元豪华型普通型单位售价40002000单位产品成本：单位直接材料和直接人工成本2000800单位制造费用1550816.67单位产品成本合计35501616.67
11、单位产品利润450383.33【案例3】(1)制造费用分配率=/(3950+9000)=10(元/小时)分配给05产品的制造费用=395010=39500(元) 分配给01产品的制造费用=900010=90000(元)05产品单位成本应分配的制造费用=39500/500=79(元) 01产品单位成本应分配的制造费用=90000/600=150(元) 05产品单位成本=33+63+79=175(元)01产品单位成本=42+70+150=262(元)(2)作业成本计算法下05、01产品应分配的制造费用及单位成本：作业名称作业动因分配率0501作业成本合计(元)作业量作业成本(元)作业量作业成本(元
12、)机器焊接40300120006002400036000设备调整5010050002001000015000发放材料25001025000153750062500质量抽检4015060002501000016000合计-48000-81500产量(件)50060005产品单位成本应分配的制造费用=48000/500=96(元) 01产品单位成本应分配的制造费用=81500/600=135.83(元) 05产品单位成本=33+63+96=192(元) 01产品单位成本=42+70+135.83=247.83(元) (3)传统成本计算法和作业成本计算法下两种产品应分配的间接费用之所以会产生差异，其
13、原因就在于这两种方法归集和分配间接费用的方法不同。传统成本计算法下，制造费用以人工工时等产量基础分配，会夸大高产量的01产品的成本；而在作业成本计算法下是以作业量为基础来分配制造费用，不同作业耗费选择相应 的作业动因进行分配，这样会大大提高成本计算的准确性。【案例4】（1）主要区别如下：目标成本法在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。目标成本法是把降低成本的重点放在产品的研究、开发、规划与设计阶段。标准成本法不在产品的设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品不断设计、市场试错过程以控制产品成本。目标成本法是把主要精力放在产品投产后的制造阶段。（2）目标成本管理的核心程序：在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本；组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品生产方案投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。（3）促进目标成本控制重要的举措之一就是供应链管理。价值链上所有的成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。强化供应链管
