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1、 岗位评估分析报告目 录第一章 岗位评估的意义1第二章 岗位评估的原则3第三章 岗位评估评分法及操作流程4第四章 运用岗位评估需要注意的问题14第五章本次岗位评估结果15第六章 岗位评估结果的修正与运用2325第一章 岗位评估的意义岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评估是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策
2、的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员
3、工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为
4、企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评估实现的。总之，岗位评估的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评估这个有力的支持性工具，因为岗
5、位评估可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评估可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。第二章 岗位评估的原则进行岗位评估时，必须贯彻如下基本原则：就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则 岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。针对性原则 评价因素应尽可能结合企业实际。独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最
6、后达成一致意见。保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。第三章 岗位评估评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评估主要分为四个阶段：准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定
7、评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评估的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评估工作结束。具体工作流程见图1。培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评
8、价结果进行数据处理依次对一个部门的各岗位进行评价在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作总结阶段图1：评分法操作流程主要步骤介绍：第一步：理解评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评估因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评估的质量。因此，针对某
9、工业开发区管委会、开发经营总公司的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为495、290、200、100，总分为1085分。岗位评估因素定义与分级表参见表1。表1：岗位评估因素定义与分级表1责任因素号11风险控制责任分数12345因素定义：指在不确定的条件下，为保证项目建设、安全生产及其他工作顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给经营总公司或管委会造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给经营总公司或管委会所造成的影响能明显感觉到。有
10、较大的风险。一旦发生问题，会给经营总公司或管委会带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对经营总公司或管委会造成的影响不仅不可挽回，而且会致使经营总公司或管委会经济危机甚至倒闭。02040608012成本/费用控制责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。不可能造成成本费用等方面的损失。损失金额在5000元以下。损失金额在5000元以上，50000元以下。损失金额在50000元以上，100000元以下。损失金额在100000元以上，500000元以下。
11、损失金额在500000元以上。0153045607513指导监督责任12345因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量进行判断。不监督指导任何人，只对自己负责。监督指导下属5人以下。监督指导下属5-15人。监督指导下属16-30人。监督指导下属30人以上。01530456014内部协调责任12345因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行
12、一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。与本部门（分公司、子公司）和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。几乎与所有部门一般职工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。协调不力对经营总公司或管委会有一定的影响。与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个经营总公司或管委会有重大影响。01020406015外部协调责任1234因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。工作需要与
13、外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。需要与外部单位的主要领导或主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。010204016工作结果责任12345因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对经营总公司或管委会影响的大小作为判断责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。对整个部门、分公司或者子公司的工作结果负责。对经营总公司或管委会的部分部门工作结果负责。对经营总公司或管委会的工
14、作结果负责。01428425517组织人事责任12345因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。不负有组织人事的责任。仅对本部门、分公司或者子公司一般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。对本部门、分公司或者子公司的一般职工具有选拔、使用和管理的责任。对经营总公司或管委会中层管理者和分公司、子公司领导具有任免的建议权。对经营总公司或管委会中层管理者和分公司、子公司领导具有任免的权力。01020304018法律上的责任1234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。不参与有关法律合同的制定和签约。工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，
