项目管理与ERP实施原理

《项目管理与ERP实施原理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理与ERP实施原理（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理和ERP实施原理 提纲 项目管理的基本理论规划执行控制ERP实施原理 项目管理是什么 为什么我们要学习项目管理 怎么做 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法 它一经出现就为全世界所瞩目 美国杜邦公司用这种方法进行设备维修 使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时 1958年 美国人运用项目管理技术 一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年 60年代以来 项目管理在航空 航天 医学 化工 制造 财务 广告 法律 软件等领域得到了广泛的应用 并且范围还在不断地拓展 时至今日 项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺地作用 提纲 项目管理的基本理论规划执行控制Kingd

2、eeWay实施方法论 1门学科 项目管理是一门专门的学科 什么是项目 什么是项目管理 什么是项目 一般认为项目是一个组织为实现自己既定的目标 在一定的时间 人员和资源约束条件下 所开展的一种具有一定独特性的一次性工作 例如 研究新产品或新服务实施结构 人员配置或机构作风的变革设计新的电话机建造大楼或设施贯彻政府机关的行动执行新的业务程序或过程 项目的特征 具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同 任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本 风险和时间管理计划对具体的结果又明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现 什么是项目管理 现代项目管理理论认为任何项

3、目都是由两个过程构成 一是项目的实现过程二是项目的管理过程 什么是项目管理把各种知识 技能 工具和技术应用于项目各项活动中 以达到项目的要求 Knowledge skills toolsandtechniques 项目管理是对变化的管理项目管理既是科学 又是艺术项目管理是一门科学 专业 职业项目管理是一种理念 一种方法 项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源 去完成项目目标 成功项目 什么是成功的项目 在一定时间期限内一定预算成本内符合预期质量要求功能性能使范围变化最少或双方就范围变化达成一致 期望管理 项目经理的成功规则 成本 时限 质量 平衡的现实的期望在整个项目期间

4、进行期望管理在预算内准时交付承诺成果 项目特性 目标性 objective 任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务 临时性 temporary 一次性或时限性 时间机遇或市场的短暂项目团队 独特性 unique 项目所生成的产品或服务有一定的独特之处 独特性是项目可交付成果的一个重要特征 渐进明细性 progressivelyelaboration 渐进意味着逐步的发展和持续的增长明细意味着工作需要仔细 详细 并要通盘考虑 逐步完善 项目特性 续 其它特性项目的制约性 不确定性 风险性 成果的不可挽回性 项目组织的临时性和开放性等等 制约性每个项目都在一定程度上受客观条件的制约 前提 比如时

5、间 资源等约束项目的不确定性项目的预测 假设 决定了项目的不确定性应对项目不确定性的措施计划可行 避免过度 掌握必要的工具方法 掌握整体过程和关键要素风险性需要有风险管理机制 项目管理的4大核心知识领域 项目范围管理 确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作项目时间管理 包括项目所需时间的估算 指定可以接受的项目进度计划 并确保项目及时完工 项目成本管理 包括项目预算的准备和管理工作项目质量管理 要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要 5大过程组 定义与细化目标 并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线 定义和授权项目阶段 定期测量与监视进程 识别是否有偏离计划之处 必要时采取纠正措施

6、其确保实现项目目标 集合人力与其他资源 实施项目管理计划 正式验收产品 服务或成果 并井井有条地结束项目或项目阶段 7种角色 客户方领导小组组长项目经理核心小组成员最终用户金蝶项目经理实施顾问支持人员 领导 研发人员 等 提纲 项目管理的基本理论规划执行控制KingdeeWay实施方法论ERP实施的艺术 ERP项目规划什么 内部目标的确定 这个项目最好的结果是怎么的 如何使项目能够验收 实施策略的制定风险的规避 有哪些措施和方法 对客户进行分析 如何有效地控制项目 客户 内部如何分工 范围定义 工具和技术1 工作分解结构模板2 分解 输出1 工作分解结构2 范围说明更新内容 输入1 范围说明2

7、 约束条件3 假设4 其它计划编制的输出5 历史信息 在金蝶实施方法中作为编制项目计划和分工合作的依据 核心提示 工作包的目标十分明确什么是实施工作任务书 活动定义 在金蝶实施方法中作为编制项目计划和分工合作的依据 核心提示 工作包的目标十分明确 工具和技术1 分解2 模板 输出1 活动清单2 详细依据3 工作分解结构更新 输入1 工作分解结构2 范围说明3 历史信息4 约束条件5 假设6 专家判断 活动排序 在金蝶实施方法中作为编制项目计划和资源规划的依据 核心提示 活动排序是建立项目关键路径的关键 工具和技术1 前导图法2 箭线图法3 条件图法4 网络模板 输出1 项目网络图2 活动清单更

8、新 输入1 活动清单2 产品描述3 强制性依赖关系4 可自由决定的依赖关系5 外部依赖关系6 里程碑 资源规划 在金蝶实施方法中 是确定为完成项目各活动需要什么资源 人 设备 办公环境等 和这些资源的数量 核心提示 没有资源规划 你就没有资格要人 明确到具体的责任人比笼统的甲方 乙方更有控制力 工具和技术1 专家判断2 确定备选方案3 项目管理软件 输出1 资源需求 输入1 工作结构分解2 历史信息3 范围说明4 资源库描述5 组织方针6 活动历时估算 为什么经常找不到责任人 你为什么经常成为苦力 活动时间估算 在金蝶实施方法中 通过活动历时估算来确定项目工期的 核心提示 你没有时间观念 客户

9、就更没有时间观念了 工具和技术1 专家判断2 类比估算3 基于定量的历时4 储备时间 输出1 活动历时估算2 估算的基础3 活动清单更新 输入1 活动清单2 约束条件3 假设4 资源需求5 资源能力6 历史信息7 已识别的风险 项目拖期 谁该负责 项目计划 在金蝶实施方法中 至此项目计划已经形成 没有考虑实施的客户方预算及其成本 学习一个项目管理软件MicrosoftProject 思考 如何编制实施计划 计划不具体 没有体现实施范围计划只是你的经验 客户否定后不停修改 直到客户满意计划没有体现实施策略计划对客户没有约束力 责任主体不明确里程碑 交付物设置不恰当 常犯的错误 正确的行为 计划要

10、细致 具体 越细越好 人员要具体 明确到人 计划应该是双方共同制定 不要让客户成为计划审核者计划的层次要清晰 要体现出实施策略 而不是流水账计划是约束客户行为的有效文件 要体现出客户的实施主体地位里程碑应反映对项目有至关重要影响的事件及成果 而不是锦上添花的一个活动 规划阶段的其它过程 另外几个和金蝶实施方法密切相关的项目管理规划子过程 组织规划 人员招募 沟通计划 风险识别 风险分析 风险计划等 组织规划 在金蝶实施方法中 组织规划放在 项目公约 客户 和 实施团队任命书 金蝶公司 体现 涉及决定 分配项目角色 职责以及报告关系 核心提示 合理的组织机构 明确的职责分工是项目能否有力推进的关

11、键 工具和技术1 模板2 人力资源管理惯例3 组织理论4 项目干系人分析 输出1 角色和职责分配2 人员配备管理计划3 组织机构图4 详细依据 输入1 项目接口2 人员需求3 约束条件 组织机构图 某项目 领导小组 项目总监 领导小组 项目总监 项目经理 项目经理 项目实施核心小组 实施咨询顾问 金蝶分公司 实施组 服务支持 业务小组 其他公司业务小组 技术小组 总部业务小组 人员招募 在金蝶实施方法中 要求清楚知道项目实施过程需要客户的哪些人员参与到工作中来 核心提示 只是明确了管理的人 没有明确做事的人 你将在项目中变成一个苦力 而不是顾问 工具和技术1 谈判2 事先指定3 采购 获取 输

12、出1 项目人员分配2 项目团队名单 输入1 人员配备管理计划2 人员库描述3 招聘方法 沟通规划 在金蝶实施方法中 项目启动大会就是一个重要的项目沟通会议 项目启动之前大量的沟通也必不可少 核心提示 沟通要有针对性 不同的人对沟通的需求不同 工具和技术1 项目干系人分析 输出1 沟通管理计划 输入1 沟通需求2 沟通技术3 约束条件4 假设 高层 中层 基层分别有哪些沟通需求 ERP项目实施过程中可能的风险 关于小组人员的风险不能保证足够的时间投入项目没有足够的技能人员频繁变更由于个人态度原因 工作质量受到影响关于管理变革的风险原有的习惯 不能接受管理和流程的变革新的流程涉及到部分人员的利益

13、阻碍流程的变革关于范围变化及项目管理的风险显著改变实施范围不能及时审阅和签署对方提交的文档对对方提交的方案不能进行决策前后多个任务的关联性很大 时间间隔太短 ERP项目实施过程中可能的风险 续 关于硬件 网络 系统软件的风险由于网络 系统软件原因 使软件安装受到影响由于平台 中间件 集成系统 数据库等原因 致使部分系统功能受到影响由于机房管理制度原因 导致系统宕机 数据损坏其他风险高层领导的支持 流于口头和形式资金不能及时到位 影响项目进展由于个人特别目的 对实施工作造成影响 你有项目整体管理规划吗 实施策略规划范围规划时间进度规划沟通规划人力资源规划风险规划客户不签字 实施完了不验收 客户认

14、识不到自己是实施的主体 责任不明确 没有具体做事的人 配合不到位 需求不断变更 用什么来约束客户 其他风险 讨论 项目的整体规划 提纲 项目管理的基本理论规划执行控制KingdeeWay实施方法论ERP实施管理的艺术 信息发布 在金蝶实施方法中 没有明确哪些信息是需要发布的 但定期的项目报告必不可少 核心提示 定期把项目实施简报分发给所有项目干系人是个好方法 工具和技术1 沟通技能2 信息查询体系3 信息分发方法 输出1 项目记录2 项目报告3 项目介绍 输入1 工作结果2 沟通管理计划3 项目计划 在金蝶实施方法中 有明确的交付物 工作成果必须让各级领导都能看到 核心提示 一个月不见成果客户

15、就会失去信心 过程发生的变更要随时记录并做变更申请和确认 你有做项目简报的习惯吗 你有定期向客户高层汇报的习惯吗 你有利用客户媒体宣传项目的习惯吗 团队建设 在金蝶实施方法中 强调实施过程是一个知识传递过程 充分的培训是项目顺利进行的保障 核心提示 集中办公非常必要 发展客户最有潜力的项目组成员成为你的得力助手 工具和技术1 团队建设活动2 一般管理技能3 奖励和表扬体系4 项目管理软件5 集中办公6 培训管理 输出1 绩效改进2 绩效评价的输入 输入1 项目人员2 项目计划3 人员配备管理计划4 绩效报告5 外部反馈 那些积极上进的毕业不久的大学生 那些积极上进爱出风头的骨干 那些认真负责积

16、极肯干的人 都有培养的价值 提纲 项目管理的基本理论规划执行控制 进度控制 在金蝶实施方法中 对项目阶段有明确定义 核心提示 控制项目的关键任务是保证进度的有效方法 工具和技术1 进度变更控制系统2 绩效测量3 补充计划编制4 项目管理软件5 偏差分析 输出1 计划进度更新2 纠正措施3 教训 输入1 项目进度2 绩效报告3 变更申请4 进度管理计划 向关键路径要时间 向非关键路径要资源 范围变更控制 在金蝶实施方法中 要求范围发生变化必须确认 核心提示 范围变更多数情况发生在软件功能和客户业务不匹配的时候 这样的问题本来应该在开始实施的时候就发现并且规避 所以说 调研非常重要 必须充分 工具和技术1 范围变更控制系统2 绩效测量3 补充计划编制 输出1 范围变更2 纠正措施3 教训4 调整的基准计划 输入1 工作分解结构2 绩效报告3 变更申请4 范围管理计划 思考 如何开展调研 常犯的错误 计划不够细致计划要细致 时间要具体 甚至到小时 人员要具体 明确到人 要明确告诉对方具体的调研流程 内容 要准备的资料计划没有得到客户确认要让所有相关的人 都确认调研计划准备不充分至少要准备如下