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1、03HZ302 国有商业银行基层支行的人力资源管理研究 - 国有商业银行基层支行的人力资源管理研究作者：03HZ302 【摘要】：本文在总结某国有商业银行基层支行员工结构存在问题的基础上，从三个方面对该基层行员工结构的不合理性进行了成因分析，并进一步提出了该基层行员工结构优化的目标。在对该基层行员工结构优化思路展开研究后，就该基层行员工结构优化的改革这一问题上创新地提出了一套较为完善的操作方案。 【关键词】：该基层行 员工结构 优化 【正文】： 今天，国际国内形势已经发生了广泛而深远的变化，我国金融领域已逐步对外资银行开放，国内金融领域内的竞争日趋加剧，特别是金融领域的人才竞争尤为激烈。多年的
2、实践告诉我们，员工是基层行发展的根本动力和关键因素，它既是基层行实力的基础，也是竞争优势的核心力量和赢利源泉。国有商业银行特别是基层行要想在竞争中保持自身的优势，在竞争中处于有利地位，当务之急就是要在优化员工结构、人才的开发及利用、薪酬制度等方面强化创新，一方面提高员工的综合素质，另一方面既要想方设法留住优秀员工又要能够有完善的退出机制，最终达到提升竞争力，确保基层行在激烈的同业竞争中立于不败之地，而不至于沦为他人的人才培训基地，成为为外资银行、国内股份制商业银行不断输送管理人员、资深职员和业务骨干的专业学校。 作为国有商业银行基层行的在职员工，笔者对所在基层行的员工结构有较为深刻的思考，20
3、04年末该基层行拥有本级业务部、五个分理处和五个储蓄所，在职员工223人，资产总额62亿元、各项存款60亿元、各项贷款25亿元、经营利润9990万元，全部资产不良率为零，是总行级资产质量特优行和精神文明先进单位。通过采集该基层行2004会计报表及相关资料，发现了该基层行员工结构上存在的问题和原因，在本文采集数据真实性的前提下，进行了定量和定性分析，经过研究和借鉴西方现代商业银行人力资源管理的先进经验，并结合基层行的实际情况，提出了该基层行员工结构优化的方案，希望通过薪酬制度、绩效考核和用人模式的改革，最终达到改善员工结构，提升该基层行的竞争力。 一、该基层行员工结构存在的问题和成因分析 （一）
4、该基层行员工结构存在的问题 1. 员工总量和结构上的失衡 从总量上看，由于该基层行普遍实行的是一个岗位配两名员工的制度，导致该基层行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量（见下表）。 2004年某支行员工岗位概况 岗位名称 岗位数量 人数 岗位数/人数 管理岗 30 40 1：1.3 客户经理 17 25 1：1.5 后勤、保障 34 48 1：1.4 业务一线 87 110 1：1.3 合计 168 223 1：1.3 笔者所在的基层行已有近30年的历史，曾经辉煌过，获得过总行级和省市级精神文明单位，获得过总行级资产质量特优行。但由于受传统粗放经营思想的影响，该基层行的资产规
5、模的大规模扩张，使员工大幅度地增长，资产规模从5亿元增加到62亿元；员工从当初的81人增加到223人；营业机构从当初的一个本级业务部、一个分理处和七个储蓄所扩展到目前拥有一个本级业务部、五个分理处、五个储蓄所。与新兴股份制商业银行相比，该国有银行基层支行的资产规模与员工总数相比，员工总量增长过快，超出业务发展实际需求总量，所带来的负面影响也是显而易见的。首先，员工过多加大了业务成本，劳动生产率明显下降，就该基层行而言，人均负债额（2690万元）、人均资产额（2780万元）、人均利润额（44.8万元）等竞争性指标都低于新兴股份制商业银行同类指标。其次，由于分支机构多达10家，人员过于分散，优质客
6、户的服务及业务流程无法得到及时改善，整体服务水平跟不上同业竞争的需要。再次，员工过多，分工过细，导致业务量不均衡，部分员工心态不平衡，直接影响了整个银行积极向上的公平竞争环境，经营状况难以提高。 从结构上看，该基层行在人员结构上，高、中、低层员工应该以一定的比例配置才能发挥最佳效应。但当前该基层行中客户经理级的营销人员比例与新兴股份制商业银行相比比例较低（见下表），直接影响了对外营销力度。 2004年某支行员工结构表 工种 管理人员 客户经理 内勤 业务操作人员 人数 40 25 48 110 占员工总比例 17.9% 11.2% 21.5% 49.3% 2. 员工总体素质不高 （1）新型的管
7、理人才与传统业务人才比例失衡，阻碍了全行业务发展创新和管理升级换代的步伐。对于早期入行的员工，由于缺乏足够的人力资源开发管理措施，对如何解决在市场经济经营环境中拓展业务市场、搞好服务创新、提高资产质量和收息率、有效防范化解风险、保全银行信贷资产等经营性难题还很不适应，总是摆脱不了被动、消极应付竞争的局面；而对于银行急需的高级经营管理人才、业务创新策划人才、市场营销管理人才、客户项目信用评估人才、法律事务顾问人才等新型复合性人才无法及时得到满足，处于一种内部培养跟不上、外部引进又困难、同时面临大批流失的尴尬局面。 （2）全行人力资源素质结构跟不上时代发展的要求。从2004年末该基层行员工学历结构
8、表的数据可以发现，该基层行大专以上学历81人，占全行职工人数的36.3%，高中及以下学历142人，占63.7%。但由于长期只经营传统业务，该基层行中熟悉国际金融、证券投资、资信评估、房地产、金融创新等高级专业人才匮乏，只能在人力资源配置上实行“以次充好”，将“矮子”充当或变成“长子”使用。 2004年某支行员工学历结构表 本科 大专 高中（中专） 初中及以下 中层以上管理 25 15 0 0 业务一线（临柜） 4 14 92 0 客户经理 10 9 6 0 内部人员（二线） 2 2 33 11 总计 41 40 131 11 3.员工的流动不合理 近几年来，银行业市场竞争加剧，新兴股份制商业银
9、行及其他非银行金融机构以良好的激励机制和培训计划从国有商业银行挖走了大量的优秀人才，并相应带走了一大批客户。国有商业银行目前受体制的原因，人员总量得不到有效压缩，而急需的人才难以引进，有限的工资总额使员工总体收入水平不能得到相应提高，直接导致基层支行优秀人才的丧失。同时 部分优秀人才不能进入理想的岗位发挥作用，抑制了支行的活力，削弱了市场竞争力。更为严重的是，优秀人才的流失在相当程度上影响了员工队伍的稳定及其工作积极性的发挥。 （二）该基层行员工存在主要问题的成因 1. 用人模式陈旧 一是招聘渠道单一。国有商业银行的人才主要依靠各大专院校毕业生，而所需的优秀人才和急缺的人才无法通过社会人才市场
10、经过公平、竞争、公开的招聘机制得到及时配置，而银行自身经过多年培育成材的专业人员则大量流入人才市场，成为新兴股份制商业银行及其他非银行金融机构的核心骨干。二是人才供需不匹配。该基层行人员的引进一般是由上级行统一招聘的。在招聘过程中，上级行仅仅从总体人员构成上考虑，未能顾及支行岗位需求，分配的员工往往与支行需求不匹配，无法满足支行的实际需要，及易形成人才浪费，从而影响了支行业务的发展。三是该基层行在人力资源规划、岗位设计、绩效评价的基础工作上还很薄弱，没有纳入科学管理的轨道。由于工作强度设置和岗位配置不均衡，缺乏公开的晋升机制，影响了员工从业积极性。 2.考核制度存在种种缺陷 最近几年国有商业银
11、行一直在进行绩效考核方面的有益探索。但根据试点改革的情况看，对于进行绩效考核的主体内容一直没有跳出传统的观念，仍然停留在过去的上级对下级的权力控制，上级考核下级，特别是对个人进行单个考核方面。这种考核很容易产生对权力阶层考核的真空状态和形成对下层职工的高压态势，也很容易造成人与人之间在工作上的相互割裂。其实，考核制度中存在着多元主体共同承担责任和共同分享成果问题。目前该基层行的考核制度普遍存在着以下不足： 一是考核标准的不公平。考核标准通常由上级机关统一制定，缺乏当事人代表参与，由于在标准中没有充分考虑不同意见的参考作用，也就无法考虑不同的条件和基础(如分理处或储蓄所条件的差别，客户资源的差别
12、)。在条件不同标准相同的考核情况下，必然使最后的考核不能起到在真实性的基础上来考核真实成本业绩的作用。同时考核标准并不考虑多元主体的合力问题。现有的考核标准通常是进行单元个体的成本业绩考核，而对于事关长远利益的互相协作、彼此沟通、相互促进以及推动业务向前发展等方面的问题，未体现在考核范围之内。 二是考核程序的非专业性。一般来讲，考核不存在地位高低、权力级别大小问题，即对事不对人。这就要求考核的程序及其人选都带有一定的规范性和专业性。即参与考核的人选应该由民主产生的专家与管理者相结合，考核的最后结果应该是充分讨论的无记名记分或投票。但现实生活中恰恰相反，考核的组成人员大都同管理者有一定的关系，考
13、核过程缺乏严格规范的运作程序，造成考核的结果往往按管理者的要求而定，因此，考核实质上变成仅仅对于基层职工的考核。 3.员工薪酬制度僵化，激励机制软弱乏力 公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳动力价值评价和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确的反映和补偿员工为银行所付出的辛勤劳动，而且也能让员工本人在公开的分配规则下努力追求个人消费权益，同时为银行最大限度的提高人力资源利用率创造条件。在缺乏科学合理的绩效考核体系的情况下，难以发挥分配激励的杠杆作用。而软弱乏力的激励机制难以调动员工奋发图强的工作热情。现代商业银行是典型的以“白领员工”为主的智力密集型企业，在“如何看待员工”、“如何
14、管理员工”这些人力资源管理的基本问题上，早已过渡到“尊重人才、满足人的需要”的柔性化高级管理阶段。现代商业银行早已用企业文化、工资、奖金、福利、荣誉、晋升多种手段综合激励员工，把员工的职业行为要求、需求动机引导到商业银行期望的目标上来，特别强调用极具凝聚力的企业文化，营业精神振奋、团队协作的工作氛围，让员工充分享受到在本行工作极高的满足感、成就感和荣誉感，从而激发员工的工作热情和积极性。而目前国有商业银行软弱乏力的激励机制，使员工在现实生活中很难显示出主人翁的责任感，工作热情和积极性不高。 二、 该基层行员工结构优化的思路 （一）完善员工开发机制 1. 实施“育人”工程 加速人才培养。首先要在
15、政治上加强教育，以增强工作中的原则性、系统性和预见性。其次在业务上加强培训，提高驾驭市场经济的本领。再其次要注重交流，通过多种形式，相互学习，取长补短，共同提高。最后是大胆将人才推向前沿，经受锻炼。对有一定基础的干部，要通过压担子、加任务，让他们在实践中增长才干，为选拔使用打下基础。 2. 做好人才储备，改善人才结构 一定数量的人才储备是与银行今后发展趋势相适应的，入世后银行业将面临更为残酷的同业竞争，银行业之间的竞争就是人才的竞争，再完善的激励机制也无法保障人才不流失。因此基层支行对人才要做到超前储备，以备将来所需。为此，一是要疏通人才录用渠道，把各方面优秀人才录用进来。二是要调整进人标准，改善人才结构。从专业结构上讲，人才引进的重点应是国际金融、国际贸易、外语、工程技术、经
