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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解什么是绩效计划； 认识什么是绩效目标； 学会正确分解职能部门KPI； 掌握构建KPI体系的三大关键。 如何构建绩效管理的指标体系一、什么是绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论、确定员工考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。在绩效计划阶段，当企业做完KPI指标之后，接下来的环节被称为质询环节。1.质询环节在企业中，质询环节被分为计划的质询和结果的质询两部分内容。 计划的质询询问如何完成目标的内容，这是绩效管理的核心内容。 结果的质询询问实现目标的原因、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。整体而言，绩效管理的核心是进行计划的质询。
2、计划的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向计划。企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。 【案例】“稀里糊涂”的HR经理一家企业最近新招聘了一名HR经理。当时，这家企业正在推行绩效管理制度，他们认为考核HR经理工作能力的最有效办法就是考核他推行绩效管理的情况。HR经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效管理实施情况。于是他花了大量的时间、精力重新梳理岗位职责，并将以前的叙述方式改成现在输出输入的方式。实际上，公司第二年需要大量扩招员工，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位HR经理的工作重点应该是招聘管理，而不是现在做的这些工作。 上述案例中，那位HR经理之所以 “糊
3、里糊涂”，关键原因在于企业缺乏计划的质询环节。如果企业与新入职的员工之间有一个良好的计划质询环节今年目标是什么，你准备怎么完成就不会出现抓不到重点的情况了。2.年度考核表单（PBC）年度考核表单，英文简称PBC，也称个人业务承诺计划，是企业员工针对企业的目标分解状况在年初做出的业务承诺计划。 【案例】被“切”成“三块”的考核表单某家国际知名企业的考核表单由三部分组成：第一，目标（KPI）与计划。员工制定他的目标，即KPI，并相应制定出针对目标的实施计划。第二，执行（Win）。所谓执行计划，即是员工针对第一部分目标（KPI）所做的具体执行方案、遭遇的阶段性节点等内容。第三，团队（Team）。这是
4、个评估性指标，在整个考核评估体系中所占的比重比较灵活，既可以达到60%，也可能是20%、10%等。 从案例中可以看出，这家企业的整体考核设计首先关注最终结果，其次关注过程的控制，第三关注团队文化、团队精神。这种考核方式既考核了指标，又考核了指标的实施过程。 【案例】IBM的PBC每年年初的时候，IBM公司所有员工不仅需要制定KPI，还必须要跟业务主管一起制定PBC。在PBC中，业务主管要和员工一起去探讨员工实施目标的方法，实施到什么状态是最优秀的，实施到什么状态是差的等等这些内容。年底的时候，员工还需要写个人的自我评估，然后员工的业务主管给员工再写一个他人评估，然后两人再进行绩效面谈。 IBM
5、公司的年度考核表单（PBC）执行得非常好，有力地促进了管理者与员工之间的融洽关系，实现了绩效管理的良好初衷。绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理循环中最重要的环节。大量的实践证明，绩效管理的难点在于目标制定，忽视过程沟通是导致企业绩效管理效果差的根本原因。因此，对于企业管理者来说，用大量的时间进行沟通、辅导、计划的质询、绩效面谈等工作，是必要且重要的。 二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在管理学经典著作一分钟经理人中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。然而，在相当多的企业里面，员工其实并不知道经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了很
6、多企业没有期望他做的事情，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。之所以出现这种情况，完全是由于企业没有给员工做好目标设定，或者说没有把目标设定清晰地传递给员工。2.绩效目标的设计程序企业如果想确保把目标清晰地传递给员工，就必须要通过计划的质询环节。例如，研发人员喜欢研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对员工做计划质询：“如何把B产品研发出来，你的时间应该如何计划”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。计划的质询本身就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。因此，企业一定要关注计划的质询。3.绩效目标设计的SMART
7、原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tie to the business（与企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。 实际可行的以关键业绩指标为例。企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。因此，关键业
8、绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。 与企业的成功密切相关的很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。 具体的，可衡量的 【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品，电话公司决定采取SMART原则对员工进行目标考核。具体做法是： 第一，提高电话的接听质量。要求员
9、工于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。第二，提升客户服务的满意度。要求员工将客户投诉率变为零。第三，按时完成销售计划。要求员工完成回款200万，销售目标300万。第四，向关键客户电话推荐新产品。要求员工确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。 案例中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效
10、管理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。 二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在管理学经典著作一分钟经理人中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。然而，在相当多的企业里面，员工其实并不知道经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了很多企业没有期望他做的事情，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。之所以出现这种情况，完全是由于企业没有给员工做好目标设定，或者说没有把目标设定清晰地传递给员工。2.绩效目标的设计程序企业如果想确保把目标清晰地传递给员工，就必须要通过计划的质询环节。例如，研发人员喜欢研发A领域的产品，而企业希
11、望他研发B领域的产品，企业就要对员工做计划质询：“如何把B产品研发出来，你的时间应该如何计划”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。计划的质询本身就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。因此，企业一定要关注计划的质询。3.绩效目标设计的SMART原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tie to the business（与
12、企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。 实际可行的以关键业绩指标为例。企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。 与企业的成功密切相关的很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩
13、效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。 具体的，可衡量的 【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品，电话公司决定采取SMART原则对员工进行目标考核。具体做法是： 第一，提高电话的接听质量。要求员工于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。第二，提升客户服务的满意度。要求员工将客户投诉率变为零。第三，按时完成销售计划。要求员工完成回款200万，销售目标300万。第四，向关键客户电话推荐新产品。要求员工确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。 案例
14、中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效管理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。 四、如何分解职能部门KPI当前，很多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不知道该如何操作。这一问题的解决方法是：首先，企业要思考是否必须对职能部门进行考核；其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的KPI如何操作。1.KPI指标制定
15、的方法 CRT法CRT是KPI指标分解的最基本方法。C指客户，R代表职责，T指通过公司的战略目标分解下来的指标，CRT即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的KPI。值得注意的是，企业从岗位职责出发构建职能部门KPI指标的做法虽然无可非议，但如果只有这一个评估指标，未免有失偏颇。例如，企业的财务部门在制定部门的KPI指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；但如果只有这个，就会产生一个问题：报表再准确，企业的高层领导也未必看得懂，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。因此，企业在对KPI指标进行分解时，更应该从管理角度给出建议。具体来说，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：岗位职责。例如，很多企业在考核HR经理时会将人才的流失率作为一项评估性指标，这本无可厚非。但如果企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对HR经理的绩效考核结果产生消极影响员工要走的时候总会走，它与HR经理的工作业绩、工作能力没有关系。客户。对于企业的行政管理部门而言，临时性事件很多，即使之前设定了大量的KPI指标，也未必能实现对该部门员工业绩考核的准确掌握。因此，针对这一情况，企业完全可以把考核里的客户演变为临时交代的一些重要事项的完成情况。战略目标的分解。例如，一家企业准备
