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1、预算与管理报表最佳实务（节选） 英戴维亚克森本书为以下问题提供解决之道：战略计划缺乏创造性和执行力；无法整合运营计划、财务计划、项目计划和投资计划；在长达30-40页的管理报表中得不到有关客户和竞争者的准确信息；协调不同预测花费了大量的时间；引进先进的技术却让企业以更快的速度得到糟糕的数据。第六章运营计划和财务计划：将设想转化为行动如果没有进行准备的决心，仅怀有胜利的美好愿望是没有用的。塞恩约斯特(ThaneYost)在本书所有的篇章中，为这一章命名让我大伤脑筋，听我解释一下。1996年，当时我正为哈科特集团开发一项有关计划与管理报表的新的标杆瞄准项目。越来越多的客户向我们询问有关计划与报表流
2、程标杆以及最佳实践的问题。为了满足他们的需要，我们组织了大约30家愿意参加标杆瞄准试点研究的公司开始试验。形成标杆的第一步就是要鉴别出哪些流程应当作为标杆瞄准的对象。因此，我们召开了一个电活会议，向试点公司征询意见。参加这电话会议的代表来自美国铝业、美国电话电报公司、英国电信、道氏化学公司、爱立信、通用汽车、摩托罗拉、全国保险(Nationwideinsurance)和德士古(Texaco)等。讨论开始，我就标杆瞄准应当涵盖哪些流程向各位代表征求建议。15分钟后，我的记事本上就有了二十多条建议，建议包括战略计划、突发事件计划、年度计划、预算、业务计划、假设情景计划、投资计划、运营计划、财务计划
3、、预测，等等。显然这一清单需要改进。很快，讨论组一致同意标杆瞄准包括战略计划、预测和报告三项流程。现在的问题是要对从战略计划到报告之间发生的活动给出一个普遍的定义。每家公司对这一流程似乎都有一个或更多不同的叫法。经过一个小时的谈论，我们研究确定了两个独立的流程，即运营计划和财务计划。运营计划解决现有运营领域以及新的运营领域中的各项活动、项目以及资源的分配问题；财务计划流程包括生成运营和资本预算。最后，一致认为标杆瞄准应当涵盖5个流程：1战略计划2运营计划3财务计划4报告5预测尽管在定义时有些麻烦，但运营计划和财务计划构成了公司的策略计划，是将战略目标转化为具体的运营活动的主要机制。定义运营计划
4、和财务计划要定义运营计划和财务计划，可以简单地提这样两个问题：为了完成战略计划中确定的绩效目标，应采取什么样的战术(见专栏6-1)?应用这样的战术可期望产生什么样的财务结果(见专栏6-2)?财务计划包括两个要素：运营预算和财务预算。运营预算规定了实施运营计划所发生的收入和支出，资本预算确定了计划实施所需要的资本投资。需要两个财务计划主要是由于资本支出和运营支出在会计核算土的区别处理。2002年的夏季，这种核算差异成为瞩目的焦点。当时美国第二大长途电话公司世通公司，承认自己为了夸大利润，故意将38亿美元的运营支出作为资本支出来处理。专栏6-1定义运营计划运营计划是这样一个流程：为了实现战略计划和
5、子目标设定流程中所确定的管理者期望、公司总体目标和战略，对所需采取的策略、行动和资源分配的确定过程。运营计划包括：确定相应的策略和行动以维持和提高公司当前的运营水平；对公司各层面的新行动和项目进行评价和排列重点，评估它们对总体目标和子目标的贡献能力。这种评价包括确定应当坚持、改变、开始或者停止的行动，以及对于资源需求的影响。因为每套潜在的战术和行动都按照各自对公司目标财务绩效的贡献能力进行评价，所以运营计划和财务计划流程有所重叠。专栏6-2定义财务计划财务计划这一流程为公司每一运营单位确定实现管理者期望、公司总体目标和战略的财务预算和财务子目标。财务计划包括：对预算进度的准备和综合；确定基本的
6、运营和经济设想、指导方针以及所需时间；建立并分配运营预算资本计划的指导方针、手册、资料以及使用软件；年度销售预测和年度生产进度的准备与综合；各个系统投入的预算与资本计划；支持运营预算和资本计划的准备工作；建立管理者所需的各种年度预算报告；会同运营管理部门对预算进行分析与检查。资料来源：DavidAJAxsonandTheHackettGroup管理层完成战略计划流程、建立了用以指导更具体的计划的近期绩效目标以后，就开始制定运行计划。运营计划为公司提供了一张线路图。它确定目的地、标绘出了形成、确定厂沿途的检查站，并对整个旅程所需的资源进行估算。当途中出现故障或新的机会时，有效的计划也为可能采用的
7、备选路线提供有益的参考信息。提示：计划之所以存在，就是为了能进行资源的再配置，而不是作为公司内的一种职能。如果我能提高我们的反应速度，我们就赢得了竞争优势。”格雷戈迈尔，塞门铁克公司(SymantecCorporation)首席财务官，在财务大会上对优秀首席财务官的讲话，凤凰城，20022典型的过程高级管理者传达了一些基本子目标之后，运营计划和财务计划流程就开始了。这些子目标一般包括销售收入和利润增长的数据，还有一些其他的关键指标。接到子目标之后，各部门立即收拾起去年的预算，开始更新修订，通过在先前计划中武断地应用一些变化因子，使得数字勉强满足计划。各种估算很少是在对计划期内绩效的可能要素真正
8、理解的基础上做出的。运营计划实际上成了修正版的预算。真正意义上的运营预算仅限于一系列相互独立的项目计划和提议。这些提议项目没有标准的格式，各个项目关于投资回报率的计算也不统一。计划中各部分的详细程度差异很大。预算做得极为详尽，而行动计划却只限于幻灯片上的几个圆点所列出的当年几项主要行动。各个时期的预算的详略程度相同，没注意到随着预测期的延长预测能力在下降。全然关注大量的细节问题，会导致没有时间做假设情景方案或者敏感性分析以应对不确定因素或者突发事件。每个部门经理都非常努力地制定出一个能够接近或是能够超越这是少有的情况给定子目标的计划。他们收集数据、建立模型、进行商谈，终于能向高层管理部门提交一
9、份完整的计划。在综合和审阅过程中，又进一步地妥协和修改，但综合计划还是与目标有差距。经过一个来月的商谈、讨价还价甚至要挟之后，缺口总算合上了但并没有消除。这是已经非常迫近将计划提交给董事会成员讨论通过的时间了。绝望之中，首席执行官指示财务总监对计划进行任何必要的修改以符合子目标。于是自上而下地要求每个人都按固定比例削减开支，伹要保证收入不变。针对此项命令，经理们削减了预算、取消了项目、调整了资源数量。每个人都匆忙地调整自己的电子表格模型以反映出预算的削减，综合计划重新运行、而且，奇迹般地，新的综合预算符合子目标的要求了。每个人都长舒了一口气，总算是准备好了向董事会提交的预算。遗憾的是，这么多的
10、修改已经使得先前过程小所做的全部细节工作都无效了。自上而下的调整破坏了预算所有的归属和职责问题。运营计划、财务计划、项口计划和投资计划之间的总体整合各不相同。财务计划小，具体的项目和款项的结果之间没有直接的联系。制定计划的流程主要表现为通过频繁的讨价还价和谈判协商，确保单个项日能够获得通过或者在数字上达到要求。讨价还价很少以事实为基础，导致形成的计划在现实中不能实现，尤其是内部单位之间的分配和转移定价问题。大量的重复工作、过于详尽的细节以及财务导向只能削弱公司经理对计划的掌控权。这些经理把对这一过程的控制权转让给了财务部门。由于公司计划有多处交叉，这一流程需要花费4-5个月的时间。运营计划和财
11、务计划流程被视为是一种必要的麻烦而不是有价值的管理工具。往往是计划出来没多久就遭废弃了，因为现实情况完全改变了其基本假设。在流程末了时，不是士气低落，就是信誓旦旦种种发誓。多数人抱着感谢上帝，总算是结束了又一年的计划制定”的态度，这决非是对最为重要的管理流程之一的热情赞誉之辞。运营计划之最佳实践制定运营计划的目标是要将公司的子目标和战略目标转化为可行的运营计划，这一运营计划确定了要采取的策略和行动、所需的资源以及未来一段时间，通常是一年但并不总是一年，所期望产生的结果。运营计划驱动着财务计划。基本问题做到正确无误了，就为制定和运用在完成目标过程中所需的策略搭建了一个良好的平台。运营计划的组成运
12、营计划一般涉及到3类不同的活动（见图61）：1维持当前的运营。2改进当前的运营。3开始新的事业或者采取新的行动。维持当前的运营规定了按照日前的方式继续运营所需采取的行动，同时确定哪些领域内不需要在绩效和行为上做出实质性改变。改进当前的运营，需要确定为了提升公司现有领域的绩效水平而需要采取的行动和计划。这可以包括改变流程、改变组织结构、更换供应商、或者采取一项新的营销计划。新的事、业或行动为公司开辟了新的天地，它可以是打入新的市场、建新工厂、推出新产品系列，或者开发新的配销渠道。多数运营计划所包括的行动都可以加入这3大类活动中。管理者需要对每一类活动做出选择和权衡，评估总体的风险收益情况，确保其
13、在完成目标实现合理利润上是可以接受的。整合是关键由战略而产生策略，策略导致结果。策略是战略得以实施的方法，它构成了战略计划和运营活动之间的桥梁。运营计划的重点应当与战略计划流程中确定的目标、关键成功要素和驱动因素相同。这意味着运营计划确定的策略和行动应与总体战略计划中相应的各方面直接相关，同时还要与具体的运营绩效衡量标准直接相关。例如，实施新的客户关系管理(CRM)系统，这个项目可能直接与企业关注客户、关注服务的战略相关，同时也与客户保留率的衡量直接相关。确保运营计划中的策略与战略目标和运营结果相关，可以让管理者更加自信，所采取的行动与战略目标是一致的。正如我们在第3章中所看到的，很多公司不能
14、将战略计划中确定的衡量标准贯彻到运营计划和管理报表流程中，结果无论用怎样的方法都几乎不能完成追踪调查。财务计划将运营计划转化成一套财务情况，针对具体任务和项目确定资源配置，并对实施运营计划所期望产生的结果进行估计。这些期望结果在表述上应当与子目标中的术语相同。运营计划和财务计划清晰地阐明了任t卜划期末公司希望在哪些方面做到与总体战略相关。战略计划、运营计划和财务计划共同确定了管理报表所需的关键要素。它们同时也确定了预测流程中应当建立的一系列的衡量标准。设定明确的子目标与目标第5章讨论了子目标的确定流程，它是将战略计划与运营和财务计划联系起来的基本机制。确定子目标需要在战略规划流程中进行，要求管
15、理者做到如下两点：1确定战略成功的关键衡量标准。2为每一衡量标准确定子目标，以指导运营计划和财务计划。所有的计划都有一个关注目标或者子目标。运营计划流程从提出该计划需要实现的子目标开始。这些子目标的设定是围绕着在战略计划流程中公司所确定的关键绩效衡量标准而进行的，并且在开始制定具体计划之前应获得同意。在计划流程中，子目标的变化是导致计划重新进行的主要原闪之一。子目标的变化通常是来自以下两种原因中的一个：1由于一个或多个部门不能完成子目标，致使最初的预算或财务计划不能实现预期结果。这通常会导致在预算周期结束时，武断地将预算不足重新分配给其他部门。2由于在制定运营计划和预算的较长的时间内，出现了大量新信息，使得管理者重新考虑先前制定的子目标。针对一个不断变化的目标制定计划是很浪费时间的。接连不断地重复制定计划会加重受挫感，降低计划质量，并导致对计划失去控制和丧失责任。将制定运营计划和财务计划的总时间缩短到60天或者更短，组织就可以降低由于各种原因导致子目标在计划完成之前就失效的风险。最终可得到一份更稳健的计划。当然，有时子目标赶不上事情的变化
