《新编》现代人力资源管理战略

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1、現代人力資源管理戰略 管理模型 1 親情化管理模型2 友情化管理模型3 人情化管理模型4 獨裁化 隨機管理 管理模型5 制度化管理模型 用人不當之例 1 老板欺騙職業經理人2 職業經理人欺騙老板3 老板內訌4 空降兵折騰5 地方軍取勝6 職業經理人怠工7 職業經理人跳槽8 老板與職業經理人博弈過程 組織結構之現代化 1 業務流程重組2 組織結構設計3 工作分析 JobAnalysis 4 工作說明書 JobDescription 5 職務規範 JobSpecification 6 目標管理 MBO 7 績效評估8 激勵與約束機制9 系統全面的規章制度 金三角 理论 成功巅峰 操作实践 综合创新

2、 艺术化 方法 心法 技法 精神层面 科学化 感性 理性 哲学层面 建立有中国特色的人力资源开发与管理体系 21世纪 知识经济时代的来临 1 知识经济的概念所谓知识经济 是指建立在知识的生产 创新 流通 分配和应用基础之上的经济 它以信息化 网络化为基础 以智力资源为依托 以高科技产业为支柱 以不断创新为灵魂 以教育为本源 企业教育化经营与员工学习化生存 年老的有钱人积累的时间长 现代富豪 年轻 钱特别多合理的短期暴富 古代富翁 2 知识经济的特征及表现 产业知识密集度上升 产业结构日益升级 传统产业就业人员比重下降 高新技术产业逐步成为制造业的主导 高新技术的广泛应用使得劳动生产率提高 研究

3、与开发投入增长 教育事业发展迅速 人力资源素质大幅提高 企业注重加强知识管理 企业教育化经营与员工学习化生存 3 企业面临的越来越严峻的环境老经验 新问题 困惑 竞争加剧 各行各业都感到钱难赚 经营成本提高 原财料涨价 人员工资增加 各种开支加大 利润率下降 利润空间越来越小 人才流失 人力资源的市场化配置 融资困难 国家金融体制改革和金融市场的逐步规范 企业教育化经营与员工学习化生存 学习型组织与企业教育化经营 1 彼得 圣吉博士的 第五项修炼 未来唯一的竞争优势 就在于有能力比你的竞争对手学习的更快一点 2 三个层次的配合 核心决策层 对现代企业管理理念的理解 认同和支持 中 高层管理干部

4、 对理念的理解 认同和对培训方法的支持 对培训过程的全程参与和积极投入 企业教育化经营与员工学习化生存 学习型组织与企业教育化经营一般职员 理解理念 全程投入 实际操作的改进 3 教育化经营的实质 工作即学习 学习即工作 培训不仅在教堂 就在工作的岗位上 领导即讲师 职员即学生 日常工作的检查就是考试 企业教育化经营与员工学习化生存 3 新概念 员工学习化生存 1 人人都有成为英雄的意识和潜质 2 当代英雄人物 民营企业家和高级CEO 3 一般员工在生存竞争中的决胜条件 选择好的行业 选择好的企业 选择好的岗位综合能力学习力 内部职位升迁 个人长远发展 竞争优势 创新能力 优秀人才 不断学习

5、企业教育化经营与员工学习化生存 人力资源开发与管理的基本概念 人力资源管理内容 人力资源规划 企业设计工作分析 招聘与录用 培训与开发 员工福利薪资管理 员工绩效考核 员工激励 人事调整 员工关系及管理 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务 目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘 职务说明书岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求任职资格 待遇等 员工培训根据说明书对技能的要求进行培训 岗位评估评价出每个岗位的价值 确定岗位等级 工作目标设定年度工作要实现的目标 制定薪资方案建立工资等级制度 制定相应的工资福利 绩效考核进行

6、目标考核 根据结果决定奖金 晋升 人力资源开发与管理的基本概念 工作分析 JA JobAnalysis 是指收集和分析崗位信息如工作任務 責任 內容 所需具備的技能等等方面的過程 為什麼我們需要做工作分析 1 工作分析是走入人力資源管理與發展的第一步2 工作分析為工作崗位本身提供了一個關注的工具3 工作分析使崗位職責清晰化4 工作分析使不同組織中的工作崗位有了可比性 工作分析的六大步驟 步驟一 收集工作分析的信息1 那些信息是我們需要的2 我們怎樣收集信息3 為什麼我們選擇特別的方法來收集信息 工作分析的六大步驟 步驟二 發展崗位描述及規範1 組織架構圖能表明某個特定崗位在整個組織中的位置及功

7、能2 工作流程圖能表示在團隊關係中更多更詳細的資料3 這個步驟建立了組織中的層級 工作分析的六大步驟 步驟三 決定有用的信息1 我們需要的樣本是什麼2 提供給許多類似的工作崗位 工作分析的六大步驟 步驟四 選擇有代表性的崗位來分析1 我們需要能夠代表一組類似崗位的崗位2 分析工具 魚骨圖20 80原理 工作分析的六大步驟 步驟五 收集背景信息1 回顧檢討2 與上司 部屬核實相關的信息3 公正且可接受 工作分析的六大步驟 步驟六 與參與者回顧信息 資料1 確認信息是正確的2 加強與上司和部屬的溝通 使之沒有灰色地帶 工作分析的主要方法 1 直接觀察2 面談3 工作日誌4 問卷 直接觀察法 定義

8、客觀的觀察現實崗位適用 生產崗位 非專業 周期短的崗位步驟 首先參考現有資料通過整體工作的周期來觀察與上司檢驗結果 面談法 定義 與個人和小組收集崗位內容適用 行政 管理 專業 技術方面的崗位步驟 計劃策略和設計問題運用溝通技巧來問問題總結資料 優點 缺點 問卷法 定義 關於崗位內容的一系列書面問題適用 當面談不符合實際 距離太遠 可以與面談連繫之便宜及快速步驟 設計問卷問題任職者 上司完成回顧 澄清 工作日志法 定義 通過職員定時任務和具體的工作進行日常的記錄適用 當人力資源目標需要詳盡資料時步驟 任職者完成每一項工作都要作好日常記錄 工作描述 JD JobDescription 該崗位履行

9、的書面陳述包括崗位職責和任職者必須具備的資格 工作描述的作用 人力規劃招聘薪酬績效管理組織設計培訓職業生涯發展 工作描述的基本要素 崗位名稱崗位概述基本內容崗位職責任織資格工作環境 崗位名稱 描繪崗位的本質具體清晰崗位功能 標準及描述使用中性名稱好的名稱 不好的名稱 銷售代表推銷員保安安全員行政助理職員 崗位概述 崗位的主要職責或活動簡潔 不超過一句話 概要說明 不需詳細 崗位內容 確定公司地點與上司的關係與下屬的關係與公司內外的關係 崗位概述 崗位的主要職責或活動簡潔 不超過一句話 概要說明 不需詳細 崗位職責功能 詳細描述每個職責的明細按照重要性先後排列按照邏輯順序歸類職責職責應該是有 附

10、加價值 的就像 產品功能介紹 一樣來思考 必要的任職資格 教育背景經驗技能 基本的 語言 電腦 所需特別的能力態度 智力 工作環境 物理環境溫度 噪音 放射性 化學性非物理工作環境頻繁出差 團隊工作 單獨工作 輪班 良好的崗位描述 目標的定義明確能觀察和衡量不可含糊不清沒有不適的環境時間限制和精確性 企業文化之現代化 1 企業宗旨2 核心價值觀3 行為準則4 英雄模範5 企業形象策劃6 知識管理7 隱藏知識分享8 學習型組織 增加创意的方法 1 有无其他的用途2 有无其他类似的应用3 有无可代替的方式4 改变形状又将如何5 放大后的观察结果如何6 缩小后的观察结果如何7 由相反的方面观察时又如

11、何8 调整后的观察结果如何9 重新组合后的观察结果如何 內部顧客要的服务是什么 SERVICE SSincerity真誠EEmpathy同理心RReliability可靠性VValue價值IInteraction互動CCompleteness竭盡心力EEmpowerment授權 舉例 顧客要的價值是什麼 1 在這裡購物從不擔心產品的質量問題2 說到做到 信譽 3 及時服務 被尊重的感覺 服務方式及專業性 服務人員 4 退換貨的保障 送貨時間的安排 速度 售後服務 5 能滿足我的需求 便民設施 6 容易找到我要求的地方 洗手間 出口 賣場的整體佈局 7 產品標示清楚 容易買到要買的產品 陳列 導

12、購服務的有效性 導購 8 促銷活動的內容 形式 對我的吸引力 促銷 領導 管理與監督 領導與管理 教練以德服人以身作則啟發式參與式授權夥伴溝通式用心帶心 警察以威逼人督促別人指揮式命令式威權夥計指示用技能帶人 管理者方格理论 1 困窘型2 任务型3 俱乐部型4 中庸型5 团队型 比馬龍效應1 比马龙的故事2 比马龙效应 人重视我 我自重 人爱我 我自爱 比马龙效应的基本推论 推论1 有高度工作期望价值则工作表现会较佳 反之则较差 推论2 对工作喜好的人则工作表现也较佳 反之则较差 推论3 人类对工作的期望是自然产生 而且是无可避免的现象 推论4 若是对他人有期望 便形成一种督促他人实现或维持工

13、作表现的原动力 推论5 对自己有期望 常引起他人的寄望 亦即对自己的期望低 则别人对自己的期望也低 日常進行的活動 產生的結果 在日常工作中 我主要在管理什麼我為什麼要管理這些我管理這些將對組織產生何種貢獻我是如何將組織目標轉成個人目標我是如何將個人能力結合組織能力 授權的原則 權力向下分散責任向上集中 輔導部屬的有效原則 一 1 使部屬願意工作2 研究人以及促使他們工作的因素3 做一個好聽眾4 私下批評5 建設性的批評 三明治法 6 公開讚賞7 善解人意 輔導部屬的有效原則 二 8 授予責任與權力 9 不與屬下爭功10 避免利用支配力或強迫力11 對其他同事表示欣賞 公私分明 12 除非必要

14、否則不要用命令 要用問題13 當你有請求或建議時要說明原因14 讓你的助手參與計劃 即使是生手 輔導部屬的有效原則 三 15 不要對輕微的牢騷不悅16 利用每個機會建立部屬對工作的重視17 有目標 有方向 努力以赴 有所成就18 隨時讓部屬知道有關的業務19 讓部屬參與決策 尤其是對他有影響的20 讓部屬知道他們的立場 发挥组织力量1 炉火原则 明示 公平 实时2 让部属确认自己的重要性3 打动对方的自尊心4 以身作则 同甘共苦5 分工的原理6 标准化7 命令的统一8 指挥的统一9 优厚的报酬 需求层级理论 自我实现需求 Self ActualizationNeeds 自我发展和实现 Self

15、 developmentandrealization 自尊需求EsteemNeeds 自尊 承认 地位 Self esteem recognition Status 社会需求SocialNeeds 归属感 爱 Senseofbelonging love 安全需求SafetyNeeds 安全 保护 security protection 生理需求Ph siologicalNeeds 饥饿 口渴 hunger thirst 激励 維持因素理论FrederickHerzberg 激励理论 目标设定理论 特定的目标会增加绩效 而困难的目标若被接受 也会比容易达成的目标获致更高的绩效增强理论 行为是其结

16、果的函数增强物 在某种行为之后立即伴随一种反应可以增加该行为重复机率的结果 激励理论 公平理论 认为员工比较自己与他人的投入 结果之比率 并试图矫正其中的不公平当员工认为不公平时 1 扭由自己或他人的投入 结果2 采取某种行为诱使他人改变其投入 结果3 采取某种行为以改变自己的投入 结果4 选择不同的比较参考目标5 离职 激励理论 期望理论 认为个人采取某种行为倾向取决于对采取该行为所导致已知结果的预期强度 以及此一结果对于个人吸引力大小的理论个体的努力A 个体的绩效 B 组织的报酬 C 个体的目标A 努力 绩效的关联性B 绩效 报酬的关联性C 吸引力 激励的作法 社会性口头上的赞美在同事面前表扬感谢的语气在公司刊物刊登照片在背部轻拍从上司而得来的祝福 激励的作法 2 特权性自己的办公室停车场免费供应午餐特定日期放假 生日 弹性的工作时间培训以得更好的工作争取更长的休息时间 激励的作法 3 物质性奖章 奖励福利 奖金以外 特別的标志或徽章加薪 红利大的办公室 秘书考核提升级数 激励的作法 4 象征性可兑换的赠奖券有机会中奖的彩券 奖励的秘决 每位参赛者都有机会取得领先 不要用抽签 反激