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1、河北圣仑集团公司 绩效管理体系设计方案 （讨论简稿） 第一部分 总则一. 目的-4二. 基本原则-4三. 适用对象-5四. 绩效管理权限-5五. 绩效管理内容 -6六. 绩效管理程序-6七. 绩效评价等级-8 第二部分 部门绩效管理一. 目的 -9二. 部门绩效管理程序与频次-9三. 部门绩效管理关系-10四. 结果整合-11第三部分 管理人员绩效管理一. 释义 -11二. 绩效管理对象 -11三. 绩效管理内容 -11四. 绩效管理实施及结果整合-11第四部分 非管理人员绩效管理一. 目的 -12二. 绩效管理内容 -12三. 绩效管理实施程序 -12四. 年末绩效管理实施及结果整合-13
2、第五部分 绩效管理结果使用一. 绩效结果比例的确定- 13二. 员工绩效结果与运用-13三. 部门绩效结果与运用-14第六部分 补充说明业务人员绩效考核-14第七部分 绩效考核表范例一 集团综合管理部绩效考核表范例（方案一）-15二 集团综合管理部绩效考核表范例（方案二）-16三 集团计划财务部绩效考核表范-18四 管理人员绩效考核表-19五 股份行政副总绩效考核表范例-20六 股份财务副总绩效考核表范例-21七 股份业务副总绩效考核表范例-22八 集团办公室主任绩效考核表范例-23九 部门周边绩效考核表-24十 工作任务沟通表-24十一 任务绩效评价表-25十二 评估意见为“优秀”或“不合格
3、”说明表-26十三 绩效考核申诉表-27第一章 总则一. 目的1. 基本目标1.1 通过绩效管理，将部门和个人工作表现与组织的战略目标紧密结合，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致。 1.2 通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。1.3 通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，充分开发部门和员工个人潜能。1.4 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。1.5 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出。1.6 通过个人薪酬与公司、部门、
4、个人业绩分层挂钩的方式，促进公司整体业绩的改善及团队合作精神的形成。二 基本原则1. “三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。2. 公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核
5、的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。三 适用对象本绩效管理体系适用于以下组织和人员：1. 集团、股份各综合部门及其人员, 包括业务科室制单、货源等综合人员。2. 但不包括以下人员：公司总裁兼职、特约人员考核期休假、停职时间超过考核周期的/2者严重违反圣仑规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工四 绩效管理权限1. 考核者考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，
6、间接上级对绩效结果进行审核。考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。2. 被考核者包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层管理人员、普通员工）。3. 集团综合办公室集团综合办公室作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施五. 绩效管理内容绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本
7、绩效管理体系的考核内容。1. 从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1 组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评价。1.2 个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。2. 从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。2.1 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.2 周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周
8、边绩效和组织的周边绩效。2.3 管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。六. 绩效管理程序对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行：准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用阶段。1. 任务绩效步骤一：准备阶段 目标设定，目标设定应注重以下原则：1) 简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；2) 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加目标的挑战性；3) 一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准； 考核者
9、与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常规和非常规工作任务两个部分； 考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；步骤二：实施阶段 考核者根据被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。 总结考核结果，形成本次考核的书面结论。步骤三：反馈阶段 与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。 主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。 主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。 如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉。 已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核。 对于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核
