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1、“御风”航空公司的新战役(发表日期：2001年01月01日)黄卓要想把“御风”这架重型飞机重新驾御起来，爬上新的高度，首先需要解决企业形象、服务质量和战略规划三方面存在的问题。Eric Ye 著 兼并重组而成的御风航空公司首先遇到的问题就是企业形象不统一。在顾客的印象中，兼并组成的御风航空难以短时间形成一个品牌形象，仍然是原来航空公司的形象，这时候进行企业形象的重塑成了当务之急。 广州港黄埔集装箱公司的曹致泉在网上讨论时提出，御风应“改变企业形象，树立御风品牌。这是公司首要解决的问题。传统的东西，不好的就要敢于打破。集团经营的关键就要树立公司整体一盘棋思想，当局部利益和全局利益发生冲突时，局部
2、要服从大局。 从形象着手 黄卓在处理这个问题上不应拖泥带水，要以止亏的魄力来重新树立企业形象。制定御风整体宣传策略，各地分公司在整体基调的基础上，可尽力发挥地方公司的推介特色。改善形象主要应在提高服务质量、改变顾客心目中的御风形象等方面下功夫，与价格战不一定要拉上联系。当御风在顾客的心目中牢固地树立起自己的良好形象时，你若适当提价，顾客也会认为物有所值了。” 在形象宣传上，黄卓应突出御风的优点，突出御风是国内最大的航空公司，具有最多的航线，能为顾客在更广泛的区域提供航空服务。宣传的重点应是“大规模、重服务、运营稳健”。在此基础上，再突出“准时优质，不断超越”的发展理念。 参加网上讨论的读者al
3、anis（北京讯能网络有限公司）认为，“御风航空公司目前的首要问题就是企业形象的改善，因为内部调整能够结余资金，但是外部形象涉及到增加收入。由于航空公司之间的价格战刚刚停息，不宜从价格调整的角度如赠送等形式宣传，以免刺激新一轮的竞争。御风要统一广告策略，立足自身的优势，如最多航线、班次；以及改善自身的不足，如变误点为准时，服务质量差为优质服务。 由总公司负责整体广告计划，各分公司根据地区情况组织促销期间的公关活动和地区性广告宣传，但是必须向总公司提交年度计划，以便总部统筹各部。 因为御风本身是最大的航空公司，必须建立本行业的强大形象，因此御风不能采取过于保守的姿态，以免竞争对手攻城掠地，占有更
4、多市场份额。而且御风要充分发挥自身的优势，并改善自身形象，才能避免对手有机可乘，所以御风要勇于进取，展开积极的广告攻势。” 形象宣传并不只是面向市场，企业内部同样重要。stevechan(cola)在网上讨论时提出，“御风航空公司也应该在公司的内部对公司的形象策略开展宣传，着重说明公司的形象不但只在于公关部或前线工作人员，而在于公司的每一位员工。全公司上下一致推动公司的形象宣传活动。” 合并后的御风航空应抓住时机，进行CI策划，给公司上下带来焕然一新的气象，在短时间内提高员工的积极性和集体荣誉感。江苏建湖县近湖工业总公司的季建海在网上讨论中认为，御风需要“全面导入CIS设计系统。改革现有的广告
5、体制。将各个地区公司自由制定广告计划的权力一律收回，由总公司聘请高水平专业性的广告公司和形象设计公司，统一制作公司的广告用语、服装、文明用语、企业商标、宣传品、信纸等代表公司形象的一切物品。” 服务质量 企业形象的宣传可以扩大知名度，给人们留下印象。但真正在顾客心中建立企业形象需要依靠公司服务质量的不断提高。 黄卓通过调查明显意识到，“御风”形象差，其根源在于服务质量比竞争对手差。不准点，航线服务差，将直接给顾客留下不良的印象。要改变服务质量，同时要提高竞争能力，就必须从内部管理入手。通过内部的人事改革，黄卓虽然使“御风”脱掉了亏损的帽子，但仍面临严峻的形势。在民航竞争日益加剧的情况下，比服务
6、，比质量将成永不停步的行业竞争。 对于不准点和航线服务差的情况，黄卓可以采取内部航线竞赛的方法来提高工作积极性，增强激励因素。航线竞赛的内容可以包括：时间误差、航班旅客满意度调查、旅客意见反馈、旅客给服务人员打分、旅客印象打分等。 网上参与讨论的季建海则提出了较为严厉规范的解决方法：“制定严格的服务标准。首先是建立快捷、方便的售票系统，让顾客在各个地方都可以提前预订公司在全国的航班和航线。二是全面提高飞机大厅和服务小姐的服务水平和服务质量，吸收国航和东航的管理经验，制定统一的服务标准和规范性文件，进行轮番培训，不合格的一律下岗。三是总公司成立特别服务检查小组，在全国巡回检查。巡查组人员一律聘请
7、外界人士，一律不通知不与分公司领导见面，检查各地的卫生、服务情况，提出一些过分的服务要求观察服务员的反应能力。如果分公司连续三次由特别检查组检出问题，分公司领导人一律下岗。四是提倡服务创新理念，由全体员工提供服务创意，凡是创造性提供服务，获得乘客赞许的创意方案将获得重奖。各分公司实行目标责任考核。根据实际情况制定销售额、成本支出和利润目标。凡是工作能力差未完成指标一律让位，在全系统招聘能人竞争上岗。” 这种严厉的内部管理和引入内部竞争的方法提高服务质量，在御风面临的严峻市场竞争情况下，比较适合黄卓这种具有这样雷厉风行作风的领导。但是服务质量长期保持下去，则需要根据御风的情况，逐步建立现代企业制
8、度，消除计划体制留下的不利影响。 战略规划 民航业从计划体制下转向市场经济，需要经历一个调整适应的过程，要根据市场规律来制定战略。特别是在加入WTO一步步临近的时候，更要面向全球市场来分析竞争和机遇，这样才能在竞争激烈的环境中不断壮大。及时进行战略规划可以使御风的服务更加适应市场的需求，满足顾客的需要；从而在行业发展和竞争中处于有利地位。 在企业形象的宣传战略上，以及在兼并后公司的管理上，可以根据情况进行一定的管理变革。对于御风来说，分公司较多，又有相对的独立性，很难完全重新组合，加上地区文化的差异，更难真正融合，可以考虑进行事业部制管理。总公司负责整体的战略制定和形象宣传，分公司可以在允许的
9、范围内提供具有地方特色的航线服务，激励相互竞争。李书团（威德福亚太）在网上讨论中也提出，“可以考虑使用事业部制来统一公司的广告筹划和实施，使公司具有统一的形象。御风航空公司也可通过实施ISO9002等质量管理体系来统一服务标准，完善员工培训，使得乘客没有必要担心在何地搭乘御风航空的飞机，因为都可以得到同样质量的服务。” 其实，在航空的服务上，有很多可竞争的地方，从顾客订票到拿到机票，再到上下飞机，很多环节存在需要改进或革新的地方。战略规划必须考虑用新的手段来提高服务和竞争力。现在很多航空公司提供了在线订票等电子商务服务，黄卓在思考以后的发展时，必须从战略的角度来分析新的竞争市场和手段。要有行业
10、领导者的眼光，而不能只是做追随者。 企业的管理信息系统建设将是黄卓在战略规划时的考虑重点。目前一些航空公司已经实施了ERP（企业资源规划）项目，在未来的竞争中，这将进一步加大竞争力度。黄卓不仅需要雷厉风行的作风，更要有不断学习，勇于探索的精神，这样才能将御风这架“飞机”驾御地更熟练，飞得更高。作者Eric Ye系本刊副网上编辑。案例 1995年，由两家大型航空公司合并而成的“御风”航空公司一下子成了全国航空企业的老大，分公司遍布各地。无论在承运人数，航班次数，航线数目，飞机以及目的港数量都超过了国航。但是兼并的效益并没有显现出来，公司依然连年亏损，市场分额不断缩小，1998年亏损额超过5亿元。
11、黄卓就是在这种情况下接任了“御风”的总经理。 当务之急是遏制下滑势头，经过分析，他得出结论：冗员过多，管理不善，以及去年价格战式的恶性竞争导致了1998年的巨额亏损，这些是表面必须立即治理的恶疾。通过分流下岗，提早退休年龄，削减管理费用等雷厉风行的措施，加上价格战的平息，1999年公司的亏损被有效制止住了。 但是黄卓深知公司还面临更严重的隐忧。通过一份对“御风”企业形象的权威性调查发现，御风被普遍认为具有航班不正点，服务质量差的特点，但很少有人意识到御风其实是全国最多航线的公司。在被问及谁是主要的北京到上海航线提供者时，大多人都回答国航或者东航，只有不到25%的人说是御风。 黄卓于是开始彻查公
12、司的媒体公关部门。结果发现，公司传统上虽然对公司标志的推广有笼统的要求，但各地区公司可自由制定自己的当年广告计划，选择媒体公司，甚至无须报公司总部备案。华北公司在1999年曾发起一个以“我办事，你放心”为主打口号的广告战役，取得相当的成功。但其过度承诺的服务导致顾客对其他地区公司的不满。广州公司也酝酿一个名为“爱在羊城”的广告攻势。黄卓有点担心它过分浓重的地方色彩反而不利于公司整体发展。 黄卓很想通过一场整体的大规模广告媒体战役来改善御风的企业形象，但他觉得这样肯定会整个改变公司广告策略的传统。他另一个顾虑是市场竞争。价格战刚平息，如果这时候他采取攻势，势必引发本来就敏感的同行反击，难道再次弄
13、得两败俱伤？在这举棋不定的时候，亲爱的读者，你们有什么好建议？ 你的雇主品牌起航了吗？(发表日期：2001年01月01日)今天我们要探讨的，是一个崭新的品牌分枝：雇主品牌。它同客户服务品牌一样，是一个对企业发展起着举足轻重作用的内部品牌。Ann Zuo 著雇主品牌是一个新的概念，有人说它是人才争夺战中的一项秘密武器，究竟什么是雇主品牌? 不止是在中国，在所有地区，雇主品牌都是一个新的概念。雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇
14、员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。雇主品牌有什么作用？因何重要？ 雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员。它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度，使你的公司成为所有雇员的第一选择，是一种将公司推销给雇员的方式。他变得越来越重要的原因在于，谁能把他们的公司推销的越好，谁就能得到最好的员工。现在的竞争是人才竞争，这是导致雇主品牌产生的主要原因。现在的情况是人才短缺，许多公司都在寻找新的方法去吸引人才到其公司去工作。它和产品品牌有什么不同？ 雇主品牌和产品品牌的不同在于，建立产品品牌是为了推销产品，而建立雇主品牌是为了推销
15、一种关系，它不是产品，而是公司为雇员提供的工作环境、薪水和其他利益。它们所推销的事物不同，因此它们针对的目标市场也不一样。一般来说，产品的目标市场是普通老百姓，而雇主品牌的目标市场则是少数特定的人才。产品品牌和雇主品牌都属于公司品牌，他们传递着不同信息，是不同方面的公司品牌。雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互支持。应该如何着手建立雇主品牌？ 首先，要使雇主品牌和企业所经营的业务相匹配。经理们需要清楚了解他们希望如何经营公司的业务，需要哪些雇员？弄清楚以后，再去了解这些雇员的需求，他们想从公司得到些什么？然后对这些需求进行分析，由此发展和雇员的关系，并将这种关系植入品牌之中。这是一个了解事物链接的过程。如何平衡公司需求和雇员需求？ 这是管理战略为什么如此重要的原因。你需要了解公司的远景规划，也需要了解雇员的需求，再用人力资源计划将两者结合在一起。要做到这些，需要精心地设计雇主品牌战略，使所建的品牌具有吸引目标人才的特色。举个例子来说，如果我在深圳，想从清华大学招聘一个工程师，我就需要有一个旅行政策，因为大部分
