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1、XX有限责任公司2004年度薪酬改革实施纲要第一部分 薪酬管理策略一、 内容包括1 薪酬支付理念2 薪酬策略3 薪酬结构二、 薪酬支付理念1 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平；3 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、 薪酬体系设计1 通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职能、技能、功能为基础的多元化工资分配体系。2 建立以个人业绩
2、考核结果为基础的绩效工资分配体系。3 建立以公司业绩为基础的业绩奖金分配体系。4 每年部门负责人会同人力资源部门根据年初所订立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。四、 市场水平定位1 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平，我们建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。2 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作中更应考虑内
3、部公平性。第二部分 职位评估与薪酬水平一、 职位评估岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其基本依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，基本程序为：1）样本职位试评价1、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。2、 基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。3、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。4、 基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位
4、价值序列表。2）所有职位的评价1、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。2、 中国最大的资料库下载3、 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3）建立职位的内部价值序列1、 将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。2、 按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。3、 为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。4）异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬委员会
5、作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。5）职位评价的运用1、 职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。2、 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。3、 结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、 薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。第三部分 薪资结构设计一、 设计薪酬结构的前期准备1. 公司薪资理念：公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略,其基本薪资结构如下图：B1级（含）以下人员基本薪
6、酬结构及B1级以上人员月度基本薪酬和福利结构具体见下表：固定工资（60%）职能/技能工资绩效工资（40%）补贴津贴绩效奖金 医疗保险薪酬结构 养老保险福利项目 工伤保险 失业保险 生育及子女医疗保险（劳务工不含） 住房公积金(劳务工不含) 其他福利项目 员工生日祝贺等2. 内部等级宽带结构公司所有岗位依据职位评价要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系根据职位的价值评价确定各类职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级:等级原 来（单通道）现 在（双通道）（具体见附表一）职能序列技能序列（内聘制）13总经理高级
7、管理III12副总经理、工会主席高级管理II三总师11高级管理I副三总师10部长、主任中级管理II9副部长、副主任中极管理I高级内聘职称8基层管理II中级内聘职称II7主管基层管理I中级内聘职称I6一般管理II助理内聘职称5管理员一般管理I基本内聘职称4班长一线管理II高级技工3副班长一线管理I中级技工2工人一星 五星级工人初级技工1长期临时工劳务工人-3. 每个岗位和等级的员工数岗位人数总经理1副总经理6总经理助理3部长、主任8副部长、副主任7高级主管主管32高级专员专员36班长13副班长4一般员工164劳务工5合计2793 实际的薪资数据和相应的市场薪资数据本市劳动力市场高位数本市劳动力市
8、场中位数本市劳动力市场平均数本公司应发数本公司实发数主管350002610923008一般管理人员280002006117414经济人员 8251824833295242006117414会计人员6231318672233962006117414出纳4892316135186602006117414电气工程技术人员7907923749282872610923008秘书5425822941257222126017892公关员5720018094238862006117414计算机操作员5724617513202572006117414汽车驾驶员5854019599225631889216392维
9、修电工4285017974200571641014520保安员4032014680167851299311285保洁员250831098912616104768774花卉园艺工5523013364202631047687744. 预计薪资增长率岗位人数原月工资新月工资增长额增长率其他因素原工资总额新工资总额主管32186020001407.53%+6%714240814080管理人员36153016501207.84%+6%660960755568驾驶员1314501530805.52%+7%226200255387.6导游20153016501207.84%+6%367200419760班长
10、131100137027024.55%171600213720副班长4900117027030.00%4320056160维修员1110901130403.67%+9%143880162584.4一般员工12078097019024.36%11232001396800合计24934504804074060公司人均1154.81315.7160.913.94%+4.25%18.19%1363.5二、 薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，考虑以下因素对薪资水平的影响；a) 市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；b) 薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅： 无锡市职工年平
11、均增长率11%；c) 公司负担能力。三、 薪资等级级差和带宽a) 各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取本公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值作均匀化处理，然后确定各级别中点值。b) 设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。c) 薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于
12、旅游行业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。表二 职等与薪等对应表薪等职等一二三四五六七八九十十一十二十三A1A2A3A4A5B1B2C1C2D1D2D3D4职能/技能等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的职能/技能薪酬等级共划分为13个薪等，每个薪等中包含15个薪级。具体见下表：表三 职能/技能薪酬等级表等级一二三四五六七八九十十一十二十三16309701170137016502000242029803680473061307530-266010101210141017
