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1、【餐饮新闻】中式连锁餐饮如何“破冰迎春”目前中国餐饮企业开始重视品牌优势的塑造，注重企业规模的扩大，注重利用连锁经营和特许经营的方式进行扩张。餐饮连锁行业热点事件不断，折射出餐饮连锁企业面临更加严峻的考验和选择，连锁经营的支撑能力有待提高，特别是在特许加盟连锁快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出，不少企业连锁店越开越多，店面管理控制却减弱，效益反而下降，员工流失率高，企业的管理和训练不能得到有效执行，这些都是当下餐饮连锁企业在发展过程中需要面对并切实加以解决的问题。问题一：规模迅速扩大和集中管理之间的矛盾连锁经营最大的优势是规模经济效益，但是如果没有完善的管理做后盾，盲目扩大经营规模，
2、就会出现“前面开后面关”的现象，引起规模的不景气，甚至造成对品牌的不良影响。对策：完善企业内部管理体系，建立成功样板店运作模式首先，在企业发展的初级阶段，即注重练就企业的抗风险能力。起步时应稳扎稳打，集中资源，缩短战线，待成熟后再拓展新的连锁区域。在危机出现之前，企业就应该建立监控和预警机制，所以管理危机流程的制度要清晰，而且需要一个落实在书面上的机制。企业还应设立一个危机管理团队的标准，将不同的问题分配给相应的管理团队负责。其次，在企业发展阶段中，要保证样板店的运作模式能够被成功的复制和推广。连锁企业建立自己企业的样板店是扩张的根本，没有直营门店作为样板店，企业的宣传必然会成为空中泡沫。将自
3、己经营成熟的门店交给别人，把自己成功的经验传与别人，才能在与许多中小型企业共赢的过程中获得快速成长。案例： 例如红高粱快餐创建不足3年，就从1家店发展到50家店，从1个城市发展到20几个城市。它后来的失败很大程度上与其经营者不顾自身条件，盲目冒进，造成管理危机有着直接的关系。而肯德基在中国的特许加盟是不从“零”开始的特许加盟， “不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，很少受社会经济状况的影响，抵御各种风险的能力很强。问题二：产品工业
4、化、标准化和中餐品种多之间的矛盾发展连锁经营要求将产品统一化，将生产过程标准化、定量化。不搞工业化、标准化，中餐连锁没有出路。但是中餐品种丰富、制作繁杂，无疑增加了将其工业化、标准化的难度。对策：走适度工业化与手工工艺化相结合的特色之路在经营中餐的理念中，既不能忽视工业化，又不能忽视手工艺化。发展中式餐饮连锁要走适度工业化与适当手工艺化相结合的特色之路。案例： 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，就显得太复杂了。同时，中餐制作过程中的手工工艺恰恰是中餐魅力之所在，丢掉手艺，中餐就失去了优势。我们可以参考全聚德的做法：首先投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨
5、房”，在具体操作环节上做工作，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。接着要把厨师根据个人经验掌握的汤汤水水统一调配，制作灌装，在不同的菜里滴上几滴，将口味标准化。这种工业化的生产方式从源头上保证了连锁经营的“原汁原味”。在把握住招牌产品的标准一致后，可在加工过程中融入手工工艺，使鸭味万变不离其宗。问题三：产品组合的专一化和多元化之间的矛盾餐饮业是一个进入性很强的行业，产品差异不明显，所以凡能让顾客记住的餐饮店都必须立足于自身的饮食特色。发展连锁经营的餐饮企业，更需要做出特色强的产品，找出产品差异化。在专一和多元的选择中，国际顶极快餐品牌都选择了做专做精，专精才有特色，才有竞
6、争力，才能牢固品牌。但餐饮具有区域性特点，又要求多元化。“比如北方人可以将包子作为主食，但广州人可能只是作为早餐”，要在广东发展庆丰包子铺，相对要更加困难。对策：产品组合中将标志化和多元化相结合中餐自身的特性决定中国餐饮的连锁经营只走单打独斗的路子是不够的，无法真正满足中餐的市场需求。中式餐饮连锁企业在设计产品组合时，应将标志化和多元化相结合：除了必须经营总部推出的“招牌”菜外，各连锁店可以在一定程度上各显神通。案例： 正像人们印象中的麦当劳、肯德基永远和汉堡包、炸鸡、薯条、可乐联系在一起。当然这与西式快餐简单专一的特性不无关系。问题就在于中餐有菜式多样、品种丰富的传统。中国消费者对中餐的产品
7、组合要求既有标志特征，又有选择空间。比如上海的淮海全聚德烤鸭店经营上以精品烤鸭为龙头，以全聚德特色菜晶及北京地方名菜为主，兼营上海地方特色菜，使其在上海独树一帜间。问题四：技术传授和技术保密之间的矛盾实施连锁经营尤其是特许连锁经营需要技术的传授，但是不加控制的技术转让又可能造成核心技术的流失，导致连锁失败。对策：完善技术保密控制机制连锁企业总部既要传授给连锁店必需的技术，又要避免连锁店在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶，破坏连锁，影响品牌的问题出现。为了避免技术流失，中式餐饮连锁企业要向国际著名的快餐经营者肯德基认真学习技术保密控制手段，不但要制定商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的
8、保护，而且借鉴成功企业的控制经验，将一些核心技术，比如调料汁，完全由连锁总部掌握。案例： 例如，风光馋嘴鸭的昙花一现就与其秘方泄露不无关系。据一位馋嘴鸭经营者介绍，按照当初的承诺，配料是绝对保密的，可是“秘方”很快就被“出卖”了。有的人光卖“秘方”就卖了十几万，这样的情况下连锁势必被破坏。小肥羊发展初期，以质优价廉的特点收到了广泛关注，很多人纷纷加盟连锁，很快提高了公司的知名度，但迅速扩张也带来了诸多问题和弊端，原材料供应断档，“假羊”盛行，严重影响了品牌形象。问题五：品牌内部锤炼和品牌外部宣传之间的矛盾随着社会经济的发展，人们选择的商品在质量、技术上的差别日益缩小，能赢得顾客的就是“品牌”二
9、字，只有树立自己的品牌，才能求生存，求发展。我国的餐饮连锁企业有的出于传统保守的原因，树立品牌时只注重规范企业自身管理，提高产品质量，而忽视了宣传推广的作用。这体现在广告上就很明显。对策：树立科学的品牌意识，内炼外宣双管齐下打造一个名牌，既需要自身不断的锤炼，又需要外部大力的宣传。中式餐饮连锁企业应本着科学正确的品牌观念，对企业品牌进行巨大的投入和长期的培养。总之，连锁企业既不能一味的依靠媒体宣传炒作，又不能吝于宣传投资。将内外因有机结合起来才是正确的做法。案例： 像麦当劳、肯德基这样的名牌在本地媒体的广告投入依然很大，大笔的投入当然不会白费，一份相关统计资料表明，国人对快餐店的认知程度，肯德
10、基、麦当劳分别以 100和97位居第一和第二。而我们的中餐连锁品牌却很少打广告。也有的相反只追求名牌“速成”，为了利用“名牌”效应吸引加盟者，扩大经营规模，甚至进行传奇式的新闻炒作。炒作品牌虽然可以迅速扩大品牌知名度，却不能影响消费者对品牌的认可程度。品牌是产品质量、企业综合实力的体现，是时间考验出来的，是在竞争中磨练出来的。仅凭各种炒作手段哄抬起来的“名牌”实为无本之木，无源之水。问题六：连锁业务拓展和专业人才匮乏之间的矛盾能实现高速良性规模扩展的连锁企业，往往得益于一个良好的培训系统。目前中国的连锁经营企业普遍面临的一个重要问题就是连锁业务迅速扩张，对人才的需要和合适人才的匮乏。有很多企业
11、靠“空降兵”，“空降兵”、“挖人”不能解决企业管理体系的问题。企业只靠挖人的结果往往出现严重的输血反应，这些高人各有各的见地，各有各的套路，员工疲于奔命，企业动荡不安。对策：把握好业务发展速度和人员培训工作的平衡点问题的解决之道，不应靠人而是靠系统，要基于管理系统的人才培养，形成造血功能。中式餐饮连锁经营企业应该在管理系统的基础上，建立人才培养系统，提供从员工到管理的全职生涯培训，以保证总部对单店的人员输出。案例： 马兰拉面快餐连锁有限公司通过积极引进专业人才以及建立三级人才培训机制，有计划、有目的的进行专业化教育培训，有效地提高了团队素质和专业化水平，较好地解决了连锁业务拓展和专业人才匮乏之
12、间的矛盾。对于业务发展太快而人才培训相对滞后的企业，则须把握好业务发展速度和人员培训工作的平衡点；宁可牺牲一点经济效益，也不能降低人员的专业技术水平。国际上麦当劳和肯德基对加盟者的要求极为严格，除了有足够的资金、良好的品格、很强的事业心外，还须有成功经营生意的纪录，更要到美国本土经过一年严格的专业培训。但目前中国连锁经营企业的加盟者中，具有大专以上文化程度的仅占总数的 3左右。合适人才的短缺已经成为制约中餐连锁经营前进步伐的重要因素。问题七：工作内容单一与员工热情下降之间的矛盾几乎所有的连锁餐饮业都面临同样的问题：工作标准化了，工作内容单一，员工热情没有了？怎么办？对策：建立PK机制，增强工作
13、激情和团队凝聚力。 连锁企业的成功关键要靠先进的文化理念，PK机制是一种先进的企业文化，在公司内部或连锁店之间建立PK机制，分不同的PK小组，制定PK的内容和形式，在竞争中求生存，能够使企业形成内在凝聚力、核心竞争力和持久发展力。建立股权激励体系，让员工当自己的老板。 当然让员工持股也是一个非常好的方式。连锁餐饮公司可以规定当员工工作到一定的年限或达到一定的治理岗位后，可以获得公司一定的股份，分享公司成长的成果；也可以将某些门店以治理层承包或收购的形式，让他们真正做主；或者可以优惠取得加盟条件，成为加盟店的老板，由于有企业长期工作的经验，这样的加盟商在推行公司文化，执行公司政策会更落力。设立人
14、才培养机制，培养储备管理队伍。 国内企业的激励机制往往较为单一，多为“奖金”、“绩效”等物质形式，而国外企业的激励机制比较灵活，奖励内容也更为丰富、多元，除了物质上的奖励外，员工还能获得晋升机会、带薪假期、专业培训以及其他企业福利，让员工在精神上对企业产生归属感。案例：西贝1999年进入北京，目前有52家门店，2011年营业额刚过10亿元，公司打算在今年引入第一批投资。北京西贝餐饮管理有限公司董事长贾国龙介绍，引入资本无疑是为了满足公司的发展需要，但资本更重要的作用是可以帮助公司描述一个更宏伟的发展蓝图，资本可以把公司未来的利益划分计算得很清楚，因此能够激发员工的事业心。西贝计划于2015年上市，保证公司盈利增长不低于30%，目标市值突破百亿元大关。而公司计划把团队股份量化，“分摊到每个人手上的股份完全可以预期，这将对团队成员产生巨大的激励作用”。
