202X年企业项目管理的发展趋势

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1、项目经理学 戚安邦博士生导师 第一章 项目管理的最新发展 一 现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 它与传统的项目管理具有很大的不同 而且发展十分迅速 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段 第一节现代与传统项目管理 二 项目管理快速发展的原因1信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式 2组织工作和经营环境发展变化加快 出现了大量的例外情况需要处理 例外管理需要采用项目管理的方法 各种创新 技术 组织和制度等 工作成了们工作中的主要内容 创

2、新工作都是项目 需要项目管理 第一节现代与传统项目管理 三 现代与传统项目管理的比较 第一节现代与传统项目管理 现代项目管理与传统项目管理的比较 第一节现代与传统项目管理 第二节项目的基本概念 一 项目的定义与概念一般认为 项目是一个组织为实现自己既定的目标 在一定的时间 人员和资源约束条件下 所开展的一种具有一定独特性的一次性工作 二 项目的特性1 目的性指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的 2 独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处 3 一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点 都是有始有终的 而不是不断重复 周而复始的 第二节项目的基本概念 4 制

3、约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约 最主要的制约是资源的制约 5 其它特性这包括 项目的不确定性 项目的风险性 项目过程的渐进性 项目成果的不可挽回性 项目组织的临时性和开放性等等 第二节项目的基本概念 三 项目的分类1 业务项目和自我开发项目2 企业项目 政府项目和非盈利机构的项目3 盈利性项目和非盈利性项目4 大项目 项目和子项目 Program Project 和 Subproject 三个 第二节项目的基本概念 一 项目管理的定义项目管理是使用各种管理方法 技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始 计划 组织 控

4、制和结束这样五个具体的管理过程 或内容 第三节项目管理的基本概念 二 项目管理的基本特性1 普遍性我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的 一般是先有项目后又日常运营 2 目的性一切项目管理活动都是为实现 满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望 这一目的服务的 第三节项目管理的基本概念 3 独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理 也不同于常规的行政管理 是一种完全不同的管理活动 4 集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成 对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等 5 创新性项目管理是对于创新的管理 项目管理本省需要创新 没有一成不变的模式和方法 第三节项目管

5、理的基本概念 第四节现代项目管理知识体系 一 定义是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论 方法和工具等一系列内容的总称 是项目管理的圣经 由PMI从1984年开始研究 1996年推出并投入使用 2000年新版修订的 PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会 二 构成按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面 1 项目集成管理 2 项目范围管理3 项目时间管理 4 项目成本管理5 项目质量管理 6 项目人力资源管理7 项目沟通管理 8 项目风险管理9 项目采购管理 第四节现代项目管理知识体系 第二章 项目过程与项目管理过程 第一节项目工作阶段划分 一 项目的管理过程现代项

6、目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成 其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程 二 一般项目工作阶段的划分任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段 1 项目的定义与决策阶段 见附图1 2 项目的计划和设计阶段 见附图2 3 项目的实施与控制阶段 见附图3 4 项目的完工与交付阶段 见附图4 第一节项目工作阶段划分 第二节项目管理过程 一 项目管理过程项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程 项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成 第二节项目管理过程 二 相互关系 第三节项目的生命周期 一 项目生命周期的定义项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期 二 项目生命周期的

7、内容1 项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系 2 项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点 3 项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动 4 项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑 第三节项目的生命周期 1 最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型 第三节项目的生命周期 2 美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型 3 一般工程建设项目生命周期描述 第三节项目的生命周期 4 美国新药开发项目生命周期描述 第三节项目的生命周期 第三章 项目组织管理与项目经理 第一节项目相关利益主体 一

8、 项目组织管理的四个层次 二 项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化 首先应该保障的是项目利益的最大化 其次应该设法使项目利益分配合理化 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作 第一节项目组织管理层次 第二节项目相关利益主体 一 项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织 群体或个人的利益 它们构成了项目的相关利益主体 一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面 1 项目的业主2 项目的客户3 项目经理4 项目实施组织5 项目团队6 其他相关利益主体例如 项目供应商 贷款银行 政府主管部门 项目涉及的市民 社区 公共社团等 二 项目相关利益

9、主体之间的利益关系1 项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系 双方利益的对立和冲突需按互利原则解决 2 其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理 PartneringManagement 等方法解决 第二节项目相关利益主体 三 项目全团队管理的模型 第二节项目相关利益主体 第三节项目的组织环境 一 组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的 每个组织的使命 目标 环境和文化等 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为 直线职能型 矩阵型 项目型和组合型四类 不同结构对组织中的项目管理有影响任

10、何组织都有自己的文化 这会影响项目的管理 二 直线职能型组织环境 第三节项目的组织环境 三 项目型组织环境 第三节项目的组织环境 四 矩阵型组织组织环境 第三节项目的组织环境 五 组合型组织组织环境 第三节项目的组织环境 六 组织环境造成的项目管理特征 第三节项目的组织环境 第四节项目团队及其建设 一 项目团队的定义与特性1 项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2 项目团队的特性 1 目的性 2 临时性 3 渐进性和开放性 4 注重团队精神与合作 5 接受双重领导 二 项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 震荡阶段 规范

11、阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 第四节项目团队及其建设 1 形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队 归属的需求得到满足 总体上有一种积极向上的愿望 团队成员的情绪特点包括 激动 希望 怀疑 焦急和犹豫 在心理上处于一种极不稳定的阶段 此时项目经理需要为整个团队明确方向 目标和任务 为每人确定职责和角色 第四节项目团队及其建设 2 震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望 结果产生矛盾和抵触 此时团队成员情绪的特点是 紧张 挫折 不满 对立和抵制 项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾 消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极

12、解决冲突 消除团队中的震荡因素 第四节项目团队及其建设 3 规范阶段此时项目团队成员的情绪特点 信任 合作 忠诚 友谊和满意 项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为 应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与 应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务 第四节项目团队及其建设 4 辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作 项目团队不断取得辉煌成绩 此时团队成员开放 坦诚 相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感 项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理 第四节项目团队及其建设 三 团队精神的内涵1 高度的相互信任2 相互依赖性3 统一的共同目标4 全面的互

13、助合作5 平等的关系与积极的参与 第四节项目团队及其建设 第四节项目经理 一 项目经理的角色与职责1 项目领导者 决策人2 项目计划者 分析师3 项目组织者 合作者4 项目控制者 评价者5 项目利益协调人 促进者 二 项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图 第四节项目经理 三 项目经理技能要求1 项目经理的概念性技能2 项目经理的人际关系能力3 项目经理的专业技能四 项目经理的素质要求1 要有勇于承担责任的精神2 要有积极创新精神3 要有实事求是的作风4 任劳任怨积极肯干的作风 第四节项目经理 第四章 项目的范围管理 一 项目范围管理的原理 第一节项目范围管理的概述 第

14、一节项目范围管理的概述 二 项目范围和项目范围管理的概念指项目的 产品范围 和项目的 工作范围 二者的集成将保障项目目标的实现 三 项目范围管理的作用1 为项目实施提供任务范围框架2 对项目实施进行有效的控制3 为项目绩效度量提供基线4 为项目最终交付提供依据 四 项目范围管理的主要工作 第一节项目范围管理的概述 第二节项目的起始 一 项目起始的定义识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作 项目的起始过程通常发生在项目业主 客户遇到了某种 问题或机遇 所做出的回应或对策 如 市场需求 竞争需求 消费需求 科技进步 法律要求等 二 项目起始的方法主要方法包括 1 组织战略

15、分析法2 项目产出物分析法3 项目选择方法 可行性分析方法 决策模型等 4 专家法 第二节项目的起始 三 项目起始的结果1 项目章程项目商业作用和产出物的规定 授权项目经理开展项目的文件 有承发包合同时合同就是一种项目章程2 项目经理的选择与安排3 项目的限制条件与假设前提条件包括 项目环境的假定 可用资源和配备假定 工期的初步估算 成本的初步估算 项目产出物假定 第二节项目的起始 第三节项目范围的定义 一 项目范围定义的概念指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定 二 项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是 1 项目起始的决定2 项目的限制条件3 项目的假设前提条件4 项目其它相关的

16、信息 三 项目范围定义的方法和技术1 工作分解结构模板在很多专业应用领域中 均有标准或半标准的项目工作分解结构 这些可以作为新项目范围定义的模板使用 下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图 第三节项目范围的定义 2 项目产出物分解技术按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法 在分解中需要确认 1 所有的项目产出物要素是否充分和必要的 2 所有的项目工作包是否充分和必要 如果不是 就应该重新修订整个项目分解工作 第三节项目范围的定义 四 项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结果包括下述内容 1 项目工作分解结构 WBS 2 项目工作分解结构字典 WBSD 3 更新后的项目范围说明 ScopeStatement 4 其他项目范围定义文件 ContractualWBS OrganizationalBS ResourceBS BillofMaterials BOM ProjectBS 第三节项目范围的定义 第四节项目范围的确认 一 项目范围确认的概念指项目相关利益者对于界定的项目工作范围 和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程 二 项目范围确认的方法和技术主要使用核检