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1、普通汽车服务绩效管理框架性方案 分报告三 2002年11月20日 萧山 绩效管理实施方案讨论稿 本文内容由远卓管理顾问提供 未经远卓管理顾问书面许可 他人不可使用 更改和向第三方传播 万向集团一体化市场物流咨询项目 报告说明 由于普通汽车服务公司处于初创时期 各项工作仍在起步阶段 本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍 指标体系的详细分解 为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI考评体系 计划预算体系 目标管理体系作了介绍 然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解 提出了普通公司2003年部门经理以上管
2、理人员的KPI指标内容 并提出了实施绩效管理的思路绩效管理是个动态的不断改善的过程 一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容 另一方面 随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度 建立绩效管理体系的目标 规范公司目标管理 完成公司年度预算 财务目标 非财务目标 明确上下级在工作中的期望 明确个人岗位责 权 利 控制经营风险及时沟通 反馈 及时发现工作中的问题 及时指导帮助配合薪酬方案 实现考评规范化 达到公平 公开的激励配合员工职业生涯发展规划 实现良性晋升 淘汰机制 普通绩效管理体系设计和实施的总体思路 公司战略 建立一体化市场物流平台 监控与评估 平衡考绩表例外部分
3、行动计划 我们如何设定方向 需要采取什么行动 我们进步了多少 什么是我们的障碍 我们鼓励了正确的行为吗 公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC 形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和DC可能的关键业绩目标进行筛选 形成各部门和DC的关键业绩目标确定各部门和DC的关键业绩目标的权重 本方案的工作重点 业务战略 覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿 完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据 以准确的计划 预算和严格的流程执行为保障 以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门 关键岗位考评到个人 KPI考核体系 薪资激励体系 计划 预算 流程体系
4、 权限 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分 职级不同 比例不同 浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩 制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责 对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事 在计划和预算的基础上 结合严格的流程执行 制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度 员工绩效管理程序包括四个环节 计划 辅导 评价和激励 计划 辅导 绩效管理 制定季度考核指标 目标由主管与员工填写季度KPI计划表 定期沟通
5、提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结 评价制定下一个季度的目标提出改进计划 计算提成 奖金提出晋升 个人发展 工资 调整建议 激励 评价 二级考核 明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估 远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点 对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议 普通正处创业阶段 成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点 需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟 物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心 DC是利润中心
6、业务战略和业务模式特点 在公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系准确的计划 预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资 激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障 绩效管理体系初步建议 通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程 实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心 并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容 战略滚动计划 供应链管理 DC布局 主要业务流程总部职能部门的指标内容 整体网络的运作状态跟踪 业务流程的跟踪和完善DC的指标内容 所在地终端网
7、络的发展 产品的组织和配送 经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施 数据易于获得 绩效管理体系设计要求 目录 KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲 计划预算体系严格的执行过程 目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI考评体系的定义和基本功能 三大基本功能 考核定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况 分析 计划分析工作的问题计划工作的重点 汇报 指导向上汇报的重点向下指导的方向 KPI KeyPerformanceIndication 考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业
8、绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏 并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划 汇报和指导 考核等三个方面实现管理规范化 提升业务水平 KPI KeyPerformanceIndicator 即 关键业绩指标 KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战略规划经营计划KPI考评体系每年或必要时每常规考核期 如每季度 每常规考核期 如每季度 经营计划 完成公司经营预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 制定财务预算 财务计划 公司战略 制定关键业绩指标 基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 总裁 主管DC的副总裁DC总经理 DC副总经理 主管DC下各区网点
9、专营店管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订可选择做与不做不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 DC职能部门经理 部门职员 业绩合同 业绩合同 部门职员 KPI考评体系的三大环节 与KPI考评结果挂钩计算薪酬 季度奖 年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训 工作要点 负责人 普通高层及中层经理 人事部 普通高层 人事部 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 普通各级人员 人事部 信息中心 依据三个判断依据选择各职位的KPI考评指标对公司价值 利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 制定激励与培训方案 考核过程 为了通过
10、KPI考评体系对各部门工作进行管理 必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式 将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩 在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主 作为过渡 可以采用定量指标和定性指标结合的方式 但定性指标需要按照不同程度使之量化 绩效评估结果决定浮动收入 举例 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩 必须建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集 分类和分析 寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值 并在最终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致
11、 KPI考核指标评分 数据分析 数据采集 数据的获取 形成考核评分 数据分类 为保障及时有效的考核工作 需要事先明确考核数据的来源 并指定专门部门负责数据的采集 分析和汇总 原始资料采集 可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础 成本费用工作进度计划完成 收入 收益 订单完成进度 市场开发进度 投资预算 回款 财务核算 原始资料分析 形成业绩考核流程中的可控点 高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础 上下层间的充分沟通和部门间的相互理解 配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件 目录 KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算
12、大纲 计划预算体系严格的执行过程 目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标 帮助经理层对各部门进行有效管理 从而实现公司整体业绩的最大化 对公司价值 利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点 个数不宜过多 战略决策层 决策支持层 决策执行层 关键业绩指标由上至下层层分解 关键业绩指标的特征 KPI考评指标的评分等级 1分2分3分4分5分完成目标达到100 则评分得分为4分以定量指标为主 作为过渡 可以采用定量指标和定性指标结合的方式 但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设
13、定权重 最终的考评分是加权平均值实行180度考核 上级对下级 部门对部门 以 看得见 摸得着 努力能实现 为指导原则KPI考评指标是对公司 部门 事业部 价值 利润影响程度最大的指标 一般为3 5个 最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位 业务特点和员工职级 能力大小而区别制定 确保该职位对指标可控 KPI考评指标的确定原则 保障公司利益为先保证对员工客观 公正的评价 指标选择 评分原则 总体前提 目标分解 指标稳定 执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点 个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到 与其联系紧密 促
14、使员工以全局的观念来思考问题 指标一般应当比较稳定 即如果业务流程基本未变 则关键指标的项目也不应有较大的变动 指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制 关键指标应当简单明了 容易被执行 接受和理解 对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述 可以对每一KPI指标建立五分制的 KPI定义指标表 KPI指标设计要点 KPI考评指标分效益类 营运类和组织类三大考核方向 体现公司创造的价值的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率现金获得能力盈利水平 投资资本回报率自由现金流利润总额 税息前利润 效益类 营运类 组织类 界定考核目的类别细分举例 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 实
15、现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量利用最有效的营运杠杆 确保战略及财务目标完成的能力 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理 岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利 员工总数培训覆盖率员工满意度 部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率 KPI指标体系设计的步骤 体现了公司总体目标普通分解的过程 也是公司上下级之间沟通的过程 制作考核表单和考评制度 关键业绩指标量化描述 确定关键业绩指标数值 确定关键业绩指标项目 制定公司各级计划预算 确定公司总体目标 每年末 由董事会和经理层共同讨论确定下一年
16、度公司的整体战略目标在公司战略的指导下 对整体目标进行初步的分解 从公司的总体目标出发 考虑实现目标的关键成功因素 从总体目标和关键成功因素出发 考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性 可考察性和执行者可控性三方面评价 选择关键业绩指标并确定相应权重 每年末 召开高层经理会议 讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算 经理层最后确定各部门计划预算 并调整确定公司整体计划预算 根据已经制定的工作计划和资金预算 结合业绩期望 确定各项指标应当达到的目标值 即确定评分标准确定资料来源部门 对每一个被考评部门 汇总该部门所有的考评指标和评分标准 建立部门业绩考评表制定确保KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件 确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值 建立五分制的 部门KPI考核定义表 业绩合同制定程序中 上下级业务单位间的职责分配 制定公司战略和年度预算 设定总体目标 制定总部部门战略 年度预算与整体目标 对KPI考评指标和业绩合同的初步意见 制定DC战略 年度预算与整体目标 对KPI考评指标和业绩合同的初步意见 制
