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1、工作分析与职位说明书编制 主讲 熊通明高级顾问师2020年6月9日 简介 熊通明先生 现任自在基业管理咨询有限公司高级顾问师 长期从事组织管控模式 业务流程再造 人力资源规划 工作分析 绩效考核与绩效管理 职位评价 薪酬激励 职业生涯设计以及行业命题与事业理论研究 战略规划 企业文化等领域的研究与咨询工作 曾就职于某韩资企业集团 北京德威乐普企业管理顾问有限公司 国经协经济研究院 在北京德威特电力系统自动化有限公司 北京博电新力电力系统仪器有限公司 中国航天科工集团35研究所 中远集团幸福大厦 北辰集团置地公司 中国新型建材集团公司 北京新型建材集团公司 中远集团中远物流公司 中国航天科技集团
2、510研究所 中国税务总局税务报社 广安门医院 首都机场集团公司等多家企业的管理咨询项目中历任分析师 顾问师 高级顾问师 说明 工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台 职位说明书是人力资源管理的基础性文件 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书 使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能 提高企业人力资源管理的水平 目录 第一部分理解工作分析与职位说明书 第二部分工作分析的程序与方法 第三部分职位说明书的编制 1 什么是工作 组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门 业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介 2 什么是工作分析 定义 在全面了解工作 职位 的基础上
3、 提取管理所必须的 有关工作方面的信息 并依据战略和组织运行的要求 对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动 日常例行的管理活动 维持和发展组织系统的活动 工作分析属于第二类管理活动 3 1 什么是职位 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任 职位是员工权利与责任的统一 是人力资源管理的基本单位 职位是由一系列内容或者专业相似或相关 职责 职权范围相同 所需知识技能任职资格相通 可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 职位是以 事 为中心而设置的 以 事 的性质来划分 每个职位都有特定的职能 不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆 分成多个职位 职位的几个特点 先有
4、职能 后有职位 再有相应的工作人员 当没有合适的员工时 会出现 职位空缺 的现象 职位不能随人走 若员工离职 其职位仍然存在 3 2 什么是职位 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任 职位不是一成不变的 随着职能的变化 职位在流程中所扮演的角色发生变化 职位设置 权责也将发生变化 由于工作量大小不同 有的职位可以由一个人来承担 有的职位需要由多个人来承担 职位说明书的对象是职位 担任同一职位 但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书 4 什么是职位说明书 职位说明书界定的是 职位存在的价值 职位做什么事 有什么职责 和 职位要求什么样的人来做 实际上解决了几个问题 工作如
5、何科学地组合成为一个整体 每一个环节 职位的任职者应该如何规范地行动 如何选择适合于工作要求的人 如何评价开发工作的人的能力和绩效职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定 一般包括 职位名称 所在部门 工作关系 职位基薪等级 职位编号 编制日期 职位价值 职责要求 关键绩效指标和任职资格等 5 工作分析与职位说明书的关系 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析职位说明书 职责权限 任职资格 授权体系 协作关系 工作流程 工作条件 角色定位 绩效指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理的平台 是整个人力资源管理体系搭建
6、的基础 1 工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 报酬规划等 人力资源规划能够解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的问题 但如何进行人力资源规划呢 它需要通过对组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 从而制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 报酬规划等 工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径 2 工作分析与人员的甄选 录用 解决进入组织中人员质量的问题 工作分析的
7、信息可以提供 工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试 面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选 录用解决的是进入组织中人员的质量问题 这将直接关系到组织未来的发展潜力 但我们到底需要什么样的人 我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢 这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解 需要我们根据这些任职要求对甄选工具 包括笔试 面试 心理测验及无领导小组讨论等等 进行有效的设计 而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3 工作分析与培训开发 进行培训必要性分析 确定培训方针和政策 确定培训内容和选
8、择培训方法 培训师与受训人选择 培训效果评估 培训工作的改善与发展等 员工的培训与开发解决的是任职者的知识 技能和素质与职位相互匹配的问题 但到底应该培训开发什么 是不是大家都盲目去上MBA或请专家 讲师来讲课就是培训与开发 上MBA也要有个选择 到底哪些职位需要MBA的知识 请专家 讲师来讲课能够开阔人的视野 但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能 是否能够有效的提高员工的工作绩效 一般意义上的培训很难回答以上的问题 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求 有针对性的对员工短缺的知识 技能和能力素质进行培训与开发 才能做到有的放矢 从而有效的提高员工的工作能力 4 工作分析与职位评价
9、工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程 职位评价是薪酬管理的重要基础 但如何进行职位评价呢 不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大 而必须从工作内容本身出发 以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小 职位说明书为职位评价提供了客观的依据 工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确 5 工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族 外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的
10、激励手段 它直接影响员工的工作热情和工作积极性 工作的性质不同 其激励手段是有区别的 其薪酬水平和奖励制度都会不一样 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 6 工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况 明确任务 对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训 执行指导 进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心 其最终的追求的员工和组织绩效的提升 这也是人力资源管理的最终目标 然而在绩效管理体系中 首要的就是确定绩效标准 绩效标准确定的是否合理 将影响整个绩效管理体系 但是如何确定绩效指标和标准呢 我们同样离不开对工作的深入理解 7 工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资
11、格 对能力素质提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣 为员工提供了职业发展的通道 工作说明书提供了工作的内容和任职资格 对能力素质也提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道 8 工作分析与公平管理 公平管理 确保管理所使用信息的客观性 完整性 准确性避免用人方面的不正之风 克服晋升 考核 培训 薪酬等方面的管理的盲目性和主观性 有效地进行合同管理 客观 公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争
12、议等 工作的可比价值 晋升与流动路线等 目录 第一部分理解工作分析与职位说明书 第二部分工作分析的程序与方法 第三部分职位说明书的编制 工作分析的流程 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 公司战略 部门职能定位 职位说明书 公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料 包括现有部门职责 职位设置 各职位职责及任职资格 梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位 各部门职责的重新描述各部门反馈 交流 确认 各部门职位规划职位名称规范各部门反馈 交流 确认 编制各职位说明书各部门反馈 交流 确认 1 1 信息收集的内容 请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程 核
13、心业务流程和主要的支持流程 和各部门定位 职能收集现有各部门的资料 包括现有部门职责 职位设置及人员编制 各职位职责及任职资格等基本信息 包括职位名称 职位编号 所属部门 职位等级 制定日期等 工作活动和工作程序 包括工作摘要 工作范围 职责范围 工作设备及工具 工作流程 人际交往 管理状态等 工作环境 工作场所 工作环境的危险 职业病 工作时间 工作环境的舒适程度等任职资格 年龄要求 学历要求 能力要求 工作经验要求 性格要求等 1 2 信息收集的来源 工作执行者 组织的各种文字资料 监督管理者 培训部门 下属 顾客和用户 工作分析专家 独立的第三者等 1 3 1 信息收集的常用方法 观察法
14、 作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时 直接观察是一种特别有用的方法 像门卫 流水线上的工人和会计所做的工作 主要研究工作的外显特征 如工作负荷 工作环境 工作关系等方面 也可以用来证实其他渠道所提供的信息 初步了解工作的基本情况 1 3 2 信息收集的常用方法 三种访谈法对每个雇员进行个人访谈 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈 访谈法特别适用对文字理解有困难的人 能够及时控制和引导 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为 可以当场评价信息质量 决定取舍 适合提取工作的内部信息 如任职资格 培训需
15、求 责任和权利等 1 3 3 信息收集的常用方法 访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作 你所在职位的主要职责工作是什么 你用如何做的呢 你的工作环境与别人的有什么不同呢 做这项工作所需要的教育程度 工作经历 技能时怎样的呢 他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证 你都参与些什么活动 你的责任是什么 你工作绩效的标准有哪些 工作对身体的要求是怎样的 工作对情绪和脑力的要求是怎样的 工作对安全和健康的影响如何 案例 某公司访谈问卷 1 3 3 信息收集的常用方法 问卷法 问卷法是一种快速 高效的信息收集方法 但设计问卷并进行测量例 管理类 1 工作中的决策程度2 与人交往3 在教育
16、经验和性格方面需求4 在体力 精神努力和职位压力方面的需求5 工作的保密程度6 特殊的沟通技能7 特殊的资格 列出履行职责需要的清单8 制定决策内容 包括决定和控制公司的政策和法律 判断失误的影响 回顾你决策的程度9 什么是最重要的职责10 监督什么职位和监督多少职位11 监督的多样化和复杂化程度12 工作执行的描述 包括依据标准政策 方法 程序 原理 创造性思维 惯例等13 判断 包括确定目标 对信息的评价 判断的多样化 判断的影响和重要性14 决策 包括理由 决定等 1 3 4 信息收集的常用方法 15 困难和复杂程度16 正确和失误的影响类型17 准确 运用技术的准确性 技术的类型 需求程度 典型问题 正规的程序 预防失误18 错误的影响 错误的类型 错误的偶然性 纠正错误的成本 错误的影响范围19 对外工作关系 接触人的类型 接触目的 频繁程度 接触方式 电话 影响人的技能和老练 占工作的比例20 内部工作关系案例 某公司职位调查问卷 1 3 5 信息收集的常用方法 例 工作问卷的设计 一般 1 如果你是工作是非整日的 季节的或临时的 请解释 2 描述学会和执行你的工作需要的培
